企业管理部人事组内部培训材料.ppt

* 企业管理部人事组 内部培训材料 （内部资料） 企业管理部 第一章 人力资源的概念阐述 第一部分 企业实用人力资源的分类 第二部分 人力资源部在企业中的定位 第三部分 人力资源人员容易出现的七点偏差 第一部分 企业人力资源的分类 1、基础型人力资源 （多出现在中小企业及发展中的企业） 1.1满足基本的人事事务管理工作需要 1.2建立较为完善的报表系统 1.3人力资源管理流程完整 1.4人力资源工作完全由人力资源部门负责 1.5能够跟踪人力资源事务的进程 第一部分 企业人力资源的分类 2、控制型人力资源 （多应用于稳定的中的企业、大型企业） 2.1深化基础人力资源的工作优化人力资源流程 2.2建立信息化的人力资源管理系统 2.3人力资源管理职能下沉由各部门部分承担 2.4关注员工绩效成绩本身、关注绩效变化 2.5能够跟踪企业内部人的变化 第一部分 企业人力资源的分类 3、开发型人力资源 （多应用于已经完成专业化分工的专业性企业） 3.1人力资源的事务性工作实现外包和转移 3.2人力资源部门开始关注如何改善员工绩效 3.3培训等工作服务于绩效改善真正起到作用 3.4能够关注、调整企业内部人员的心理变化 第二部分 人力资源部在企业中的的定位 1.裁判员 1.1建立企业职业行为的准则 1.2建立人员的评判标准 1.3根据建立的一般原则判定企业内部人员的分类 第二部分 人力资源部在企业中的的定位 2.教练员 2.1向各部门宣导企业人员标准及行为准则 2.2遴选、建立优秀的教练员队伍 2.3提高各部门对人力资源的认识和管理能力 第二部分 人力资源部在企业中的的定位 3.“打手” 3.1和企业保持统一口径和价值观 3.2维护企业的价值观和利益 3.3剔除价值观不符合企业的人员 3.4控制永远至关重要 第三部分 人力资源人员容易出现的七点偏差 1.定位虚高 　 在一些基层经理和员工心目中，所谓人力资源管理就是管管招聘和人事档案等杂事。后来，设立了人力资源部，有了人力资源总监，招来一批斯斯文文的“知识分子”，上来就大谈战略，说是要成为公司发展的战略伙伴。左一个战略，右一个战略。大家还没搞清楚这是怎么回事，又开始大谈特谈企业文化，说人力资源部是公司文化的倡导者和代言人。到后来，又说要做公司的人力资源咨询顾问。再后来，又说要当基层经理的管理助理。 　　从战略伙伴、文化代言人，到咨询师、管理助理，业务部门的人不免心理嘀咕：“人力资源部的那些家伙到底是干什么的，简直一帮大仙啊！” 第三部分 人力资源人员容易出现的七点偏差 2.舞文弄墨 　 公司里大部分经理人员都是专业出身，缺乏基本的管理训练，大多凭经验和感觉做事，只会埋头苦干，起早贪黑，忙里忙外，连歇口气的工夫都没有，可人力资源部的人有事没事就爱写长篇大论，三天两头地发文件，动辄十几页的大部头，谁有工夫看？一年下来，人力资源部的文件发了厚厚一大摞，可说了些什么，员工可能看过但却一问三不知。 第三部分 人力资源人员容易出现的七点偏差 3.热衷作秀 　 有员工反映，人力资源部的领导，总爱在大会小会上谈理念、做动员，场面确实很好看、很煽情，但事后往往看不到具体行动，更看不到什么实际效果，给人一种“雷声大、雨点小”、虚张声势、虎头蛇尾的感觉。人力资源部热衷作秀，事情虽然轰轰烈烈地开场，但如果执行不到位，贯彻不下去，员工的期望值越高，失落感便越强。人力资源工作不能仅仅停留在煽情上，更要传情。 第三部分 人力资源人员容易出现的七点偏差 4.自以为是 这都是第一点不足惹的祸――既然人力资源部的定位是公司的战略伙伴、文化代言人和咨询顾问，于是自视甚高，钻进用时尚的管理理念营造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案时往往脱离实际，追求理想化，自行其事。从业务经理到普通员工，谁都不买账。结果只能是自弹自唱，曲高和寡。 第三部分 人力资源人员容易出现的七点偏差 5.变色龙 当需要通过笼络人心来降低员工流失率时，人力资源部便不遗余力地灌输“以人为本”的理念，出台各种改善福利待遇的方案，恨不得把人力资源变成一种慈善事业；当市场不景气时，人力资源部又立马制定并实施裁员计划，摇身一变，成了冷酷的“职业终结者”；当业务盈利状况下降时，人力资源部想方设法地想出如何使牛少吃草多挤奶的业绩考核方法来。今天做谈判者，明天做判决者；今天做中层经理的助理，明天做中层经理的监督者；今天做亲善使者，明天做枪手……结果是，业务经理对HR横眉冷对，普通员工对HR敬而远之。对人力资源部的信任一天比一天少，对人力资源部的怨恨一天比一天多。 第三部分 人力资源人员容易出现的七点偏差 6.门外汉 　 经常能看见人力资源部的同事主动与业务部门经理商讨绩效考核和员工培训之类