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外资并购中国快消品企业竞争优势2006年，百威英博以58.86亿人民币的高价并购福建雪津，取得其100%的控股权，成就了我国啤酒行业迄今最大的并购案，这也是外资在中国啤酒市场的最大一笔交易。时至2012年，整整6年过去了，据中国酿酒工业协会啤酒分会的官方数据表明：2009年英博雪津的销售收入已高达281203万元，排名全国前8；2010年其产量达到124万吨，税前利润达到7个亿，成为百威英博在中国最营利的一个酿酒企业。为何雪津能一枝独秀？笔者认为探析其成功之道，有助于企业并购的整合创利，为我国海外并购提供积极的参考，具有重要的研究价值。 一、并购的现状及原因 1.现状。英博雪津啤酒有限责任公司（前身为莆田啤酒厂）始建于1986年，1987年7月建成投产，1996年5月更名为福建雪津啤酒集团公司，2002年2月改制成有限责任公司，2006年5月实现了与全球最大啤酒商百威英博集团的强强联合。目前，莆田生产基地占地550余亩，建筑面积14万平方米，员工人数1900多人。2010年，公司啤酒产销量达124万吨/年，居全国行业前8名，其中单厂实际产销量达90万吨/年，居全国行业前3名。并购后的英博雪津通过有效的资源配置和资产重组，依靠百威英博强劲的经济实力和世界一流的管理经验，不仅实现了产销量上的跨越式增长，更实现了由区域品牌发展为全国性品牌的战略性目标。 2.并购的原因。关于目标企业为何选择并购的原因没有具体研究，常识认为是由于经营不善、亏损等原因所致。显然这样的观点是解释不了2006年的“雪津传奇”。经过2002年成功的私有化改制后，福建雪津的产销量以每年超过10万吨的速度增长，人均创税利和吨酒税收均名列全国先进行列。在此期间，雪津不断进行规模和品牌的扩张，于2002年兼并了福建三明日月星啤酒有限公司。2005年雪津投资建成年产15万吨的雪津啤酒（南昌）有限公司，迈出了挺进全国战略性市场的实质性一步，此年雪津产销量再攀历史新高峰，达到83万吨，昂首阔步迈进全国啤酒五强，实现了从产品经营到品牌经营再到资本经营的跳跃式发展，产销占整个福建总量的40%。公司内部拥有一支高效精干的管理团队，市场中也培养了一支忠诚的经销商队伍，如此内外环境一片大好的形势下福建雪津为何选择被并购呢？纵览福建雪津的有关资料报道及相关的并购动因研究，笔者认为有内外两方面的原因最终促成了这一并购行为。2002年起国内三大啤酒厂商（青岛、燕京、华润）首先开始了大规模的并购行动，突破区域限制扩大版图，打破了中国啤酒业原来并不十分剧烈且相当分散的划区域竞争格局，从原料价格、产品谱系和研发技术能力等方面对像雪津这样的区域性品牌造成极大的竞争压力。这是导致雪津考虑走被收购之路的外部原因。从企业内部来讲，这更是一次战略性选择。与其他食品不同，啤酒的地域性很强，除了传统的三大知名品牌外，大多数品牌以割据方式占领着各个区域市场，地理因素在啤酒业的竞争中具有很大的影响作用。雪津也不例外，其优势市场主要是福建和江西，单凭其一己之力想实现成为“中国啤酒业最具竞争力的企业”愿景，实现从区域性品牌到全国性品牌，显然难度极大。但通过并购，借助世界知名品牌在企业品牌、管理经验、生产技术及资金等方面的优势，是能够在短时间实现企业跨越式发展的。所以说这更是一次以创造企业价值为目的的战略并购。 二、并购整合后的竞争优势 1.创全国性品牌。为了放大和协同雪津啤酒效应，将雪津啤酒打造成为全国性品牌，在百威英博啤酒集团高度专业的强力支持下，雪津啤酒主要生产基地已成为百威英博集团华中区总部，继主导福建、江西市场后，不断扩大全国区域市场。2006年和2007年，先后打入湖南和江苏市场。又于2007年5月，投巨资兼并了福建金匙啤酒有限公司。2008年“雪津”签约李小鹏、肖钦、林丹为奥运明星代言人，高举“奥运营销”大旗，扩大了品牌影响力。2010年5月，雪津啤酒正式登陆台湾，并推出专为闽台两地消费者打造的新产品11度麦之初。目前，雪津啤酒在全国辖莆田总厂、莆田二厂、三明、南昌等4个生产基地，一直保持着国家大型一档啤酒生产企业和福建省啤酒行业龙头企业的位置。 2.培育具有全球视野的文化理念。优秀的企业文化有利于对外形成良好的企业形象定位，产生品牌效应，不断拓展市场空间，增加产品知名度和附加值；对内则形成强大的凝聚力，起到教化、维系和激励的作用，协调且控制员工的心理和行为，从根本上保持企业的一致性，帮助企业度过难关，战胜对手而永葆活力。英博雪津非常重视对企业文化的整合，其成功整合体现了百威英博的深厚经验，实现了东西方先进文化的水乳交融。并购初期，英博雪津成立了企业文化整合委员会，拟定了科学、生动、有效的英博雪津企业文化宣传推广方案。 3.引进世界先进的管理经验。（1）企业的ERP。2006年