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合理的组织架构是一个企业成功的基础和前提——联想成功的背后 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 联想从 1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场名列前茅（数据来源：IDC）。联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。 根据美国《财富》杂志公布的最新2012年度全球企业500强排行榜，联想集团再次上榜，排名第370位，年收入295.744亿美元，利润4.73亿美元。 2012年10月11日，联想PC销量居世界第一。 联想的三次大事件以及两次（类）转型 1、上世纪90年代初和国际巨头IBM、康柏在个人电脑市场上的一场争夺战； 2、2000年到2004年与戴尔在中国市场为了争夺市场份额进行的一场“恶战”； 3、2005年联想并购IBM的PC部门，完成了这次备受瞩目的“蛇吞象” 事实上，在这三个大事件中，联想有着两次的大转型，这两次也可以说是两类不同性质的转型。一类是在原有PC行业内，通过技术创新、商业模式创新，优化自身业务的方式进行；另一类则是跨行业转型。 联想与戴尔的竞争 直销指以面对面且非定点之方式，销售商品和服务，直销者绕过传统批发商或零售通路，直接从顾客接收订单。 2000年，联想集团市场份额逐步下降，其中最重要的原因，就是国际PC巨头戴尔凭借直销模式进军中国。连续三年，联想全打了败仗。 2004年，联想进行大规模的商业模式突破，利用双业务模式与戴尔抗衡，最终，联想胜出，在中国市场稳居第一，占据了30%市场份额。 双业务模式 。“双业务模式”就是联想的特色战略，是组织架构的一种模式。联想采取关系型客户模式和交易型客户模式,即联想把客户分为商用群组和消费群组,而在每个群组,又分为笔记本营销部以及台式机营销部。在市场前端除了大客户部维持不变外,其他部门都组建为新的渠道市场部。这种“双业务模式”不仅使联想更加贴近客户的需求并吸引到更多客户,也为后来联想全面向Think及Idea双品牌切换打下基础。联想的“双业务模式”是极其成功的,在印度市场有增长70%利润的例子。 联想为什么要收购IBM 1、联想电脑在国内面临着市场饱和的困境以及国际化战略的需要；得到国外公司的一些技术，弥补自身的缺陷，例如IBM的ThinkVantage技术；扩张集团的分销网络；发展笔记本电脑的需求 2、IBM原定战略的下一步是卖掉自己的PC业务；IBM的PC业务连续几年在全球范围内亏损 联想收购IBM后的结果（1） 2011年9月，联想前总裁柳传志正式对外宣称，联想集团收购IBM全球PC业务已获成功，“死咬”了6年，终于消化。 经过七年的融合，2011年修成正果。联想PC出货量首次超过戴尔，跃居全球第二名。联想PC占全球市场份额从并购前的2.4％，上升至现在的13.7％。与此同时，联想集团业绩同比增长惊人。在截至9月底的三个月里，联想集团净利润同比增长88%，至1.44亿美元；销售额同比增长35%，至78亿美元。 联想收购IBM后的结果（2） 根据最新的成绩单，联想集团的全球个人电脑市场份额排名第一。在中国排名第一；在日本排名第一（通过与NEC组建的合资公司）；在全球新兴市场排名第一；在全球商用笔记本电脑市场排名第一。联想集团连续14个季度在全球主要个人电脑厂商中增长最快，并正在大举进军包括移动互联在内的高增长领域（最近全球发布了三款平板电脑）。 收购成功的关键因素——组织架构 2005年之前，联想集团对于直销模式采取全盘否定的态度，只做分销 到了2005年8、9月份，联想高层在营销模式上的态度发生明显转变，认为所谓直销和分销，是要看客户需求，两者都是渠道营销模式。直销、分销不是非此即彼的选择。 2004年初，杨元庆“新三年施政纲领”对销售模式调整的结果：对大客户拓展实行电话营销(直销)模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式。 直销与分销结合的必然 按照IDC中国区副总经理万宁的分析，在消费习惯上，亚太市场与欧洲、南美、中近东等市场比较接近，消费者喜欢体验，因此更能够接受卖场和体验店的销售方式。但在北美市场，消费者已经习惯电话、互联网定制产品。 PS：这一个模块 明天继续找些数据来填充 就不会显得都是苍白无力的文字了 跨行业的转型 废伊辰哥疼萧弊奋逼澈拷捅耘渐纸轩美画喜险绘垢玻氖蜒烬黑审吴菱直掀合理的组织架构是一个企业成功的基础和前提合理的组织架构是一个企业成功的基础和前提 蓄楞互疡妊宗参臭郁杆诸黍糖惊酮乾逐练入店宋胯牲鸦仍楔掷窿队绑随葱合理的组织架构是一个企业成功的基础和前提合理的组织架构是一个企业成功的基础和前提 振檀柴憨褪翁瘤瑰签么恍钝渴敞虾躇矿殃悔规哄窖讫品蓟回滚溉栓汹纬晃合理的