第一节 力获取概述.ppt

1. 事先对面试做好计划安排，切忌毫无准备就开始面试； 为保证面试成功，应做到： 2. 必须选择称职的面试考官和恰当的面谈方式（模式化 面谈、问题式面谈、非引导性面谈、压力式面谈）； 3. 在面试过程中，要建立起一种轻松随和的气氛，以利 于应聘者水平的正常发挥； 4. 掌握好面试的内容、方向和进度； 5. 对必要的问题要深入探究； 6. 正确进行面试评分，评估标准和评估程序应程序化、 标准化。 ? 录用决策 在经过各种选拔测试之后，招聘录用工作进入了决定性阶段。 这一阶段的主要任务是：通过对选拔评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一个应试者的素质与能力特点，根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决策。 对于那些比较重要的岗位，在作出录用决策之前，有必要进行背景资料的调查与推荐信核查，以避免决策失误带来的损失。 * * 第 四 章 人力资源获取 第 一 节 人力资源获取概述 人力资源获取的含义 指为达成组织目标，通过招聘、选拔和录用、配置诸环节而拥有组织所需的，与工作相适应的合格人员的过程。 招聘、选拔、录用、配置构成一个不可分割的统一体，共同承担着组织的人员获取的重任。 招聘 招聘即招募，是人力资源获取的第一环节，也是人员选拔的基础。 为了寻找和吸引更多、更好的候选人前来应聘 招聘的作用 为候选人提供了解该组织的一个窗口，达到宣 传组织形象的作用 选拔 对招聘来的候选人进行筛选，确定哪些人是符合组织所要求的工作任职资格，它是实现“人”与“工作”相适应的环节。 录用 对选出的合格人员作出聘用决策并进行委派或安置前的环节。 配置 将“适当的人做适当的工作”落到实处的活动。 招聘的评估 招聘计划的制定 怎么招聘 人力资源规划 发展 储备 从哪里招聘 为什么要招聘 招聘哪些人 更新 人员招聘的渠道 组织内部选拔 组织外部招聘 通过外部招聘激发企业活力 通过内部选拔调动员工积极性和创造性 内部选拔和外部招聘的利弊 利 弊 可提高被提升者的士气 容易造成“近亲繁殖” 对员工能力可更准确地判断 未被提升的人或许士气低落 能较快地胜任工作 “政治的”勾心斗角 可调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 必须制定管理与培养计划 可供选择的人员有限 利 弊 “新鲜血液”有助于拓宽企业的视野 可能引来企业窥察者 可节省在培训上所耗费的大量时间和费用 不能深入了解应聘者的实际情况 在企业内不会形成政治支持者、小集团 会造成组织中有人对自己的前途失去信心 新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间，缺乏人事基础 内部选拔 外部招聘 有比较广泛的来源 大多数企业实行内外招聘并举—— 当企业的外部环境和竞争情况变化非常迅速，它就 既需要开发利用内部人力资源 ， 同时又必须侧重 利用外部人力资源。 当企业的外部环境变化缓慢，从内部进行提拔往往 更为有利。 内部选拔的重点是管理人才；外部招聘的重点是技术人才。 重要性 组织的人员招募与选拔工作是一个复杂、完整而又连续的程序化操作过程，它在人力资源管理系统中占有极其重要的地位。招聘与选拔工作的质量直接影响着组织人才输入和引进的质量，它是人力资源质量管理的第一关口。通过有效的招募与选拔工作，可以为组织选拔出合格并适用的人才。 人力资源获取的重要性和复杂性 为组织不断补充新生力量，实现组织内部人力资源 的合理配置，为组织扩大经营规模和调整生产结构 提供人力资源上的可靠保证。 减少人员流动。因为经过严格甄选录用的人才绝大 多数都能胜任工作并对所从事的工作感到满意。 减少人员初始培训与能力开发的支出。 使管理活动更多地侧重于让良好的员工变得更好， 而不将太多的时间放在使那些不够称职的的员工变 得好一些。 有效的人力资源获取工作—— 复杂性 我国目前人力资源总量过剩但结构性短缺 甄别素质和能力不是一蹴而就的事情 受到很多法规、政策的制约 获取工作有时会受到一些人为因素的影响 公开原则 平等原则 竞争原则 全面原则 择优原则 适才原则 招聘录用的原则 招聘录用工作必须考虑成本效益，对不同职位人员的选拔应采取不同的选拔发式，如：对管理及其它重要职位的人员选拔应投入较大的人力及费用，而对较低职位的人员选拔则不必消耗同样多的成本。 ? 以下列出的是招聘录用的一般程序。 招聘录用工