第四章绩管理(新).ppt

平衡记分卡的内容（续） 4个内容中财务指标是根本。 BSC的4方面内容存在着因果关系。 平衡记分卡的特点 将企业愿景、使命、战略和考评联系起来——战略性特点 （实事上，BSC大部分用于战略层面的分析，只适合于组织，并不适合于个人） 4个平衡： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 期望结果和成果动因之间的平衡 定量衡量和定性衡量之间的平衡 短期目标和长期目标之间的平衡 作为绩效管理工具的平衡记分卡 此部分可结合能力要求307 一起复习 作为战略管理工具的平衡记分卡 不仅仅应用于绩效管理，还应用于其他战略的评价 步骤：——了解即可 建立企业使命、愿景、价值观、长期目标 内外部环境分析（PEST，SWOT，价值链等） 制定企业战略目标 战略执行与跟踪 战略评估与控制 平衡记分卡的应用： 应用前提 企业战略目标可以层层分解、并在各层次达成一致。 四类指标存在因果关系。 配套制度健全。 应用障碍 技术障碍：指标的量化、指标数值的确定、权重设定、学习与成长的体现、企业级和部门级BSC的平衡；组织考评和个体考评的对接。 管理障碍：组织与管理系统的关注、信息交流障碍、对绩效考评结果的认识和认同 [能力要求]平衡记分卡的实施步骤、指标设计、数据处理、实施等活动。 BSC的实施步骤 建立企业愿景与战略——BSC的开展是以战略为出发点的 建立平衡记分卡（4方面） 数据处理 指标分解 预测指标数字 实施BSC 反馈与完善BSC系统和体系 基于的BSC企业绩效指标设计P307 建立企业愿景与战略——SWOT分析 平衡记分卡设计——在企业层面，区分几类指标 业绩指标和驱动指标：“滞后指标”和“超前指标” 财务和非财务指标。 内部和外部指标 部门BSC建立 战略地图 关键指标树 岗位（个人）BSC建立 对岗位而言，4个方面并不都是必须的 4个方面的因果关系也不严密 建立KPI库 BSC数据处理 定性数据处理：问卷法 定量数据处理 设置指标权重：按不同企业规模、发展阶段等考虑 数据综合处理：逆序法，由低层次指标到高层次指标 数据的比较分析 本章与以往试点相比，变动较大，可以看出考点的变化。书中案例可自己作为参考，并注意书中是如何进行分析的，在回答操作试卷时可否借鉴。就理论内容能够而言，以往的讲义和考试中出现的重点和考点：如360考评、结果/行为指标的设计的区分、考评误差及其消除等内容，在新教材中基本没有出现或出现的很少，新教材比较突出了KPI和BSC这两种现今比较流行的绩效管理方法，那么就要注意未来可能在操作试卷中出现。 由于新教材与其它级别一致，改为了[知识要求]和[能力要求]两个部分，一个侧重于理论知识，一个侧重于操作部分。两部分有时会有相互重复的地方，复习时应先搞清楚整章的逻辑安排和各节、各单元的关系，在大逻辑清楚的前提下再去对每一部分细致的复习。否则，在案例题（操作试卷）部分，缺少对针体逻辑的把握会比较困难。 [本节内容] 绩效管理系统设计的基本内容 绩效考评指标体系设计 绩效管理运作体系设计 绩效考评结果应用体系设计 绩效管理系统的定义 由考评者和被考评者、绩效指标、考评方法和考评程序、考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断 、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 四个要素： ——考评者与被考评者：考评的客体与主体；角色可能互换 （360度考评） ——绩效指标：定性；定量 ——考评程序与方法 ：连接纽带 ——考评结果：应用的依据 绩效管理系统的结构方式 横向分工（职能部门） 纵向分解（企业、部门、个人层） 网状推进 工作分析是绩效指标设定的基础（工作说明书、岗位职责） 为员工培训提供依据（工作能力欠缺的部分，包括职业生涯设计、培训发展活动等） 为人员配置提供依据（岗位匹配程度） 为薪酬调整提供依据（绩效工资、奖金等） 目标管理法（MBO） 管理思想 以目标为中心——对事而非人 强调系统管理——总目标分目标的整合 重视人的因素——激励性 管理过程 建立目标体系——组织实施——考评结果——新的循环 关键绩效指标（KPI） 三个层次：愿景、战略、战术 优点与贡献：战略性 弱点：操作性 绩效考评指标体系设计 绩效管理运作体系设计 绩效考评结果应用体系设计 后面三个单元正是按此三个体系展开 [知识要求]掌握两种建立绩效指标的方法——在什么思想下开展指标体系设计 基于经济增加值的绩效指标 （EVA方法） EVA：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本后的剩余收益。即：EVA=税后净利润- 企业资本占用成本 4M体系：评价指标、理