丽珠 修复企业信息化断链.doc

丽珠 修复企业信息化断链散乱的信息充斥着企业的肌体，便难以形成流畅的循环链条。知识管理成为修复企业信息断链的灵丹妙药。迈进丽珠集团的办公大楼，“知识创造价值”的标语在楼宇的每一处角落都能看到，随处可以感受到知识管理时时刻刻萦绕在员工的周围。 打出集中化第一枪 一个企业的信息化建设脉络，完全可以从企业的经营变革上捕捉出蛛丝马迹。丽珠的发家史与国内IT领跑者联想集团异曲同工，从以贸养工起家，从靠药品代理实现原始资本积累刨出第一桶金开始，上市筹集资金转向实业。 丽珠的企业信息化建设步伐迈得很早，但由于以前大股东缺位，导致原来的管理结构陷入孤岛状态。丽珠医药集团股份有限公司副总裁安宁执掌丽珠信息化工作之后感觉，分散的管理结构不能发挥集团整体的资源优势。 可以说，丽珠信息化的优点和缺点都十分明显。丽珠的信息化起点很高，上个世纪90年代就建立了电脑部。丽珠集团也舍得投入，在还没有真正建立起厂房的时候就已经买了电脑硬件，1995～1996年，光投资OA系统就花费了100多万元。 钱花了，但丽珠集团对IT的管理缺乏经验，以致企业信息化形成散、乱、差的环境。软件系统分散，形成信息孤岛，而且物理存放地点不一样。因为信息化软硬件散，导致管理混乱，信息化实施的效果必然很差。 从整个丽珠集团来看，企业信息化基本上是处于断裂的状态。对此，丽珠的思路是：我们先不管信息化开发的基础好与坏、先进与不先进，至少在客户的销售前端、财务后端，我们的系统软件要保证能支撑，保证两头的正常运转。中间虽然断掉了，但我们计划在一两年内一定要上一个ERP来弥补这个断链，让整个信息系统真正形成信息循环。 两个拳头用一个脑袋 尽管企业的竞争力会涉及很多方面，丽珠却认为，对制药行业来说，两个最重要的竞争力是研发和营销。研发是推出新产品的能力保障，营销是让别人信服，并买你研发出来的产品。最根本的竞争力就是这两个能力。研发一定要了解市场的动向，市场一定要把信息反馈过来。这两个要有一个良好的互动。我们要把这两个沟通起来，并且要分享。 当前，国内医药企业缺乏竞争力的直接原因是，这两个能力脱节非常严重。过去，研发根本不管市场，只依照科学的发展趋势去搞研究，结果导致市场反馈说研发出来的产品不能适销对路，两个部门互相打架，陷入恶性竞争。没有市场敏感度的研发人员和没有技术观念的市场，都会令企业变成聋子和瞎子。 参透国外成熟的制药行业市场，早期也经历了营销为导向的阶段，但是现在慢慢向技术研发转型，这与国际IT巨头的战略不谋而合。可见，研发已成为跨国公司部署全球市场的遥控器。在目前的阶段，中国市场还是营销为主导――没有办法引领潮流，只能跟跑，靠低成本来博取市场的欢心。但这些却没有让丽珠退缩，由制造型公司向研发型公司转变是丽珠的夙愿。 参透企业文化 工作和思维方式一旦成为习惯，便凝结成企业的文化。丽珠一直很明确，管理的变革先从文化入手。共同分享经验，这是丽珠期望的开放创新的企业文化，但目前来说，还是远期目标。为了推动知识管理，从工作过渡到工作习惯，从工作习惯过渡到企业文化，丽珠规划了近期、中期和远期目标。 “这个项目在2003年就启动了，但是后来停了。开始的第一阶段是抱着怀疑的态度，从怀疑到半信半疑到现在完全信任，就是这样一个简单的过程。刚开始顾问咨询公司来传道授业解惑的时候，我自己还不能说服我自己，那么我就不能去推动知识管理。因为，我自己还没说服我自己，就带着员工上知识管理，这个肯定成功不了。” 丽珠集团副总裁安宁如是说。 难道说企业信息化的风险都压在CIO的身上吗？安宁没有避讳，“在决策的一瞬间是一个个体行为，推动的时候肯定是集体的行为。选一个软件也好，做一个管理创新也好，思路都是差不多的。我坦率地讲，2003年虽然停了这个项目，但是这个工作没停，我找了很多产品来比较，形成一个概念。有了比较之后，我才能有所选择。最后，我们选择了基于IBM Lotus基础的知识管理平台。” 最重要的是，在这个过程当中，加深了丽珠高层对知识管理的理解。安宁虽然不是咨询行业的专家，但是对企业情况的了解上绝对是专家，可以把咨询公司的知识和企业的知识相结合，找到结合点，明确哪些东西最适合丽珠的实际情况。 通过知识管理平台，丽珠集团并不是说硬性地把知识挖掘出来，而是在以后的工作过程中，慢慢地把很多知识沉淀下来，并因此提高了效率或者挖掘知识以更好地创新，这是安宁最为看中的。安宁认定，企业信息化从知识管理开始，从创新领域开始，从企业文化开始。 1