教材_造成员工决定离职之始末与离职处理程序(改).ppt

* * * * * 离职的预告时间 员工必须根据劳动法在离职前预告雇主 * 范 围 预告时间 试用期内员工 三天预告 非试用期内员工 三十天前预告 如何处理不告而别的员工 雇主应以各种可能的方式与员工联络，要求员工返回公司继续工作或办理离职手续 最后，不告而别连续旷职3日或连续365天内累计旷职6日者，作过失性解除劳动关系。 纵然过失性解除劳动关系，也不得扣除其应得之薪资，薪资以现金形式发放 * 重新雇用离职员工 绩效良好的离职员工极具价值，值得再度任用 离职面谈时应确认离职员工返回工作岗位的可能性，以便追踪联系 鼓励直属主管与离职员工保持联络，伺机邀请返回工作岗位 重新雇用离职员工，应假设未离职时在组织内所能取得之薪水来叙薪，以免鼓励跳槽 对于关键员工，可以订定年资承认办法，逐年或逐步承认过去年资，以加强向心力 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 造成员工决定离职之始末与离职的处理程序 * 造成员工决定离职之始末 离职的模式 离职的推力与拉力 离职的原因 可以归因于工作的原因 不可归因于工作的原因 离职念头产生 工作不满足的两种结果 工作满足与年龄的关系 离职的成本 新工作的预期效益 离职念头的产生 工作效益的认知差距 离职成本效益的错估 离职有传染性吗 恶性挖角可行吗 * 离职的模式 * 对现有工作的评估 工作满足低与不满足高 离职念头 对离职成本及找寻新 工作之预期效益评估 找寻工作的意愿 找寻工作的行为 对可能的工作机会做评估 现有工作与新工作机会之比较 离职意愿 离职或留任 A H F G E D C B J I 其他型式退缩， 例如缺勤怠工等行为 与工作情境无关之因素，例如家人反对 评估各种工作机会的效益 离开就业市场亦为方案之一 成本效益评估 冲动行为 工作挫折深， 离职意愿趋高 问题 从离职念头产生到离职意愿确定， 通常需要酝酿多久时间？ 什么因素影响这段酝酿时间的长短？ * 离职的推力与拉力（一） * 对现有工作的评估 工作满足低与不满足高 离职念头 对离职成本及找寻新 工作之预期效益评估 找寻工作的意愿 找寻工作的行为 对可能的工作机会做评估 现有工作与新工作机会之比较 离职意愿 离职或留任 A H F G E D C B J I 内部推力的作用 外部拉力的作用 留才无效期 留才有效期 留才暧昧期 离职的推力与拉力（二） * 员工 薪水 福利 发展 管理 推力 拉力 组织 除非拉力极强， 否则员工都是先被内部推力（没有工作满足或有工作不满足） 推至组织边缘，再被外部拉力拉走，造成离职！ 离职的原因可以归因于工作的原因 双因子理论 需求阶层理论 离职原因 激励因素 (工作满足低) 自我实现 1.工作与个人志趣不符 2.学非所用 3.工作内容太单调 4.工作内容不明确 5.不被重用，无法发挥 6.缺乏发展机会 7.缺乏升迁机会 自尊 1.上司考绩不公 2.上司升迁不公 3.考绩不佳/无法胜任工作 4.职位太低 社会 1.人际关系不佳/被孤立 2.与上司理念不同 3.组织气围不佳 4.不满上司的领导风格 5.与同事发生感情纠纷 维持因素 (工作满足高) 安全 1.工作没保障 2.公司制度不健全 3.工作负荷过重/压力太大 4.工作场所不安全不卫生 生理 1.薪资太低 2.福利不佳 3.工作环境不佳 4.工作地点太远 5.工作时间不固定不正常 * 离职的原因不可归因于工作的原因 进修(在职专班) 自行创业 继承祖业 协助亲友经营事业 搬家(年轻人居多) 移民 结婚(女性居多) 健康不佳(包含身体或心理) 照顾家人 倒会或欠债，躲避讨债 * 离职念头的产生 --内部推力的作用 离职念头的产生可能是激励因素不足，也可能是维持因素不足。也就是，员工是因无法从工作获得满足或因工作而有不满足，才会有离职念头。 离职念头很少是单一原因而产生，通常是一组原因交互作用，加强了员工离职的想法。 可以归因于工作的原因就是内部推力，留才就必须要消除或降低内部推力。也就是，留才必须降低员工因工作而引起的不满足，并设法让员工因工作而满足。 组织对不可归因于工作的离职原因，通常束手无策。 * 工作不满足的两种结果 * 工作不满足 寻找工作 寻找工作 工作不满足 与组织为敌 与组织为敌 工作不满足 忍耐，形成专长 自己 与工作结合 改变自己 工作满足 获得晋升 工作满足与年龄的关系 * 工作满足度 年龄 35~40 工作满足取决于理想与现实间之差距 年轻人理想高，常不满现实，逐渐工作不满足 35~40岁左右才能接受理想与现实之间的差距 35~40岁以后，逐渐务实，工作满足逐渐提升 离职的成本 有形成本