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施工企业项目管理中存在问题及应对措施【摘要】项目管理是施工企业管理非常重要的环节，当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 【关键词】施工企业;项目管理;问题;控制;措施 施工企业项目管理是基层、最基本的管理。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好差，与企业项目管理有直接的关系。所以，建筑业企业项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓。施工企业项目管理制度在我国已推行多年，它的应用为我国工程项目建设发挥了巨大作用，但现阶段我国施工企业的项目管理仍存在许多问题，以下作具体分析。 １．施工企业项目管理存在的问题 1.1管理疏忽，出现质量问题 由于项目管理方面疏忽，加上企业及监管部门力度不够，在施工过程中出现质量问题是很常见的，比如，土方开挖不按规范施工造成塌方、在混凝土未达到强度前拆除模板造成倒塌、倾斜，装修工程基层处理不当而出现空鼓、裂缝、脱落等现象，从而导致返工、修复、重做等重复施工的现象发生，加大了人工、材料、设备的投入，既加大了工程成本又增加了安全隐患、影响了企业形象、降低了企业效益。 1.2监管不到位，项目管理水平参差不齐 由于受体制和机制的制约，加之市场的不断变化。企业管理层对项目管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制约机制。企业管理层过度依赖项目管理层（项目经理部）对项目实施管理，指导帮助有限，过程审计、财务监督控制不够，管理层的触角得不到有效延伸，导致政令不通，信息不畅。项目管理基本靠项目经理的意志去运作，项目经理的水平决定了项目的管理水平。 1.3企业扩张与利润增长不能同步 由于企业间以价格差异作为主要竞争手段的低层次重复竞争，导致建筑行业平均利润水平不断下降。企业管理层更加重视任务承揽，忽视生产管理，对项目产值和进度关心较多，对成本管理重视不够，责任成本制度得不到有效落实，致使企业效益流失严重。尽管企业产值年年上台阶，但利润增长缓慢，企业实力没有得到增强。 1.4不重视项目的全过程成本控制 施工成本控制应贯穿于项目施工的每一阶段，使成本始终处于有效控制之下。很多施工企业项目部只重视施工过程中的成本控制，即事中管理而不重视前期的成本预测，造成项目部没有成本目标及相应的成本控制措施，成本控制处于被动局面，难以发挥成本控制的预见性。而施工后期由于人员的调整，对成本控制难免有所放松，错失很多索赔的机会，影响了项目的经济效益，多数项目在完工后，才知道项目盈亏的情况，亏损后又无专人对本项目进行总结，使得以后的工程项目有可能出现同样的成本控制问题而得不到改进。 1.5管理人员综合素质不高、缺乏全面管理理念 有些项目经理及项目管理人员虽然从事施工多年，有丰富的施工经验，但是受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识、安全意识，管技术的狠抓生产进度和工程质量但不会精打细算，管材料的只顾低价采购而忽视材料质量进而影响工程质量，再加上项目部人员流动较频繁，缺乏团队精神，没有凝聚力和向心力，整个项目部没有责任制、没有目标成本分解，责权利落实不到人。 2.优化施工企业项目管理的措施 2.1提高企业组织机构效率 根据施工企业建筑项目地域分布广、管理跨度大的特点，管理重心下移，缩短指挥链，使企业管理层更加贴近项目作业层，加快信息传递，减少信息失真，增强企业快速反映能力，实现企业内部上下左右的有效沟通。 2.2实现垂直监管 全面提高建筑项目管理水平完全依赖项目经理部自身努力是做不到的。要实现政令通、信息畅，光靠文件制度的约束力也是做不到的，必须有垂直贯穿于企业管理层和作业层之间，彻底扭转政令不通、信息不畅、各自为政局面的手段，同时发挥集团企业人才、技术优势攻坚克难，为建筑项目提供优质服务。可采取的具体做法是：企业管理层对在建的建筑项目实行区域管理，组建若干建筑项目管理督导组。组长由一名副总经理兼任，组员由预算、建筑管理、科技开发、安全、机械、劳资等部门组成（每个成员应是本业务领域的专家），对建筑项目进行巡回检查督导，完成下列职能：履行监督职能，疏通信息渠道，上传下达各项指令；以专家角色， 协助现场解决疑难问题，开展科研攻关；以协调员角色，负责协调企业管理层和项目作业层之间的各种利益关系；参与建筑项目的绩效考核工作。 2.3强化质量管理，确保工程质量 a．必须对进入施工现场的各种建筑材料、构配件、设备进行控制；b．督促施工人员严格按计划要求或施工规范操作；c．严格每道工序，在每道工序开工前，应对各工序的具体准备工作、施工方案和施工措施进行检查落实，严格工序交接检查和隐蔽工程检查验收。确保每道工序