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浅议NGO(非营利组织)人力资源管理摘要:随着公民社会的进步，越来越多的人投入到公益工作中去，各类的官方与非官方NGO组织如雨后春笋一般冒出来，在最近几年影响中国的几大事件中都有NGO及NGO志愿者非常活跃的身影，笔者通过在一个国际NGO的全职人力资源工作和一个民间NGO组织的兼职人力资源管理工作，对中国现有NGO人力资源现状作了一些研究并提出一定的建议与意见。 一、NGO的人力资源构成，目前活跃在中国的NGO的人力资源构成有两种典型示范： 1.大型基金型NGO（如壹基金、乐施会等） 它们的人力资源构成一般是由少量全职人员及大量志愿者构成，这样的组织架构强调简而精，所有人员的职责围绕组织推行实施的项目设计。 2.民间草根NGO（如免费午餐、百蹊助学、希望之光、大爱清尘等） 由于草根NGO大多以某个项目的开展（如环保、助学助残、免费午餐、扶贫等）起源创建，所有人员均为志愿者或义工，通过网络或其他平台为其他需要帮助的人提供服务，是非常典型的松散型组织，它恰恰是民间公益慈善的最佳体现渠道。 二、NGO人力资源管理现状 1.缺乏有效的决策机制。现有NGO组织的决策机制有两种：一种是独裁型，优点在于高效、执行力度高，缺点在于过于依靠于创始人（团队）的个人领导魅力，一旦组织发展，这种独裁型的决策风格就会在团队管理中产生比较尖锐的矛盾，导致整个组织瓦解而不复存在；另外一种是泛民主型决策机制，优点在于民主化，缺点是容易形成泛民主现象，导致一个问题或决策久久不能达成共识，从而影响整个组织的运作效率和执行度。 2.缺乏规范的管理和制度。NGO人力资源管理跟企业的人力资源管理有很大的差异性，根本原因在于两者的关注点不同，企业关注的是利润最大化，企业对人力资源的要求就是为企业创造高价值同时能与企业文化和价值观相匹配。而在中国迅速发展的诸多NGO组织关注的是公益项目的筹款、项目管理、监控、评估，因此在管理上缺乏规范化的流程和制度，对人力资源胜任力的要求也不高，导致很多进入NGO的人员良莠不齐，再加之管理制度的缺失，从而对组织的发展形成一定的障碍。 3.缺乏有效的激励和绩效评估机制。对于企业的工作人员来说，努力的付出为企业创造巨大的价值就意味着高额的回报，但对于NGO组织的从业人员来说，他们经常只负责以某个项目某个阶段的工作，同时努力的付出并不一定能得到相同比例的经济回报，这就意味着NGO组织必须考虑在经济效益之外的激励机制。但现阶段很多NGO组织工作评估也大多依赖于项目实施的评估，评估时间跨度比较长，导致从业人员成就感低。 三、如何成功的进行NGO组织的人力资源管理 1.借鉴企业组织成功的人力资源管理模式规范人力资源管理，建立符合NGO组织发展的人力资源管理制度与流程。由于NGO组织的人力资源有自愿参与性特点,使得NGO组织带有较强的松散性与个体倾向,权力与依附感的缺乏使得组织中难以形成企业组织的权威与效率。参与越是志愿,行动越是自由,加之组织的效率和运作基本上建立在个体情感的基础之上,没有建立在完善的管理制度和流程上,虽然组织的大多数成员对于组织及其使命都抱有较为一致的认同，但没有管理制度和流程的约束，就很难将组织中的人力资源有效的组织起来。 2.建立多元化的激励机制和及时绩效评估。NGO组织与企业组织最本质的区别是非逐利型组织，因此对组织内人力资源并没有创造劳动力价值的要求，因此即使有高效益的行为，也不会象企业组织里的人力资源一样，在努力付出之后得到高额回报，大多数时候靠组织内部成员的道德感、责任感和奉献精神来维系志愿服务或义务工作。在NGO组织工作中，他们更看重的是组织及他人对其付出的尊重认可和个人爱心的自我实现，因此NGO组织必须创造一个相互尊重、上下级、同级沟通无障碍工作氛围；同时可以通过各类通告表扬、网络宣传、志愿服务周年奖、提供各类培训及交流机会等各种形式对他们进行多元化的激励，激发他们的成就感和荣誉感，并在组织内中找到归宿感。NGO组织可以根据项目管理的计划，分阶段加入对项目参与人员的能力、行为绩效评估，并根据结果给予相应的薪酬福利及精神层面上的激励。 3.建立培训流程与培训标准，创造个人发展机会。由于NGO组织不象企业在人员招聘和选拔上上会有相应的胜任力及基本素质要求，基本上依赖于组织内成员的个人素质和经验，导致人力资源来源良莠不齐，在极大程度上影响了NGO组织的整体效率。因此一个NGO组织在创建的时候就必须考虑到组织内成员的培训与个人发展，而不是放任其在组织内自我成长；同时，由于NGO组织的人员流动性过大，在做培训规划时同时要考虑到培训成本，制定符合组织内部管理的培训流程及标准，让所有新进的人员都能在短时间内了解组织的工作规范、流程、制度等等；同时还要加强