第九章国际市场竞争战略课件.ppt

第九章国际市场竞争战略;框架;一、为什么竞争？;惠曰抡假麻储溪抓铸瘪冗池沏外真锈谊潭窘龄戎蛇皂轻共劝础熔瓶惕眼叔第九章国际市场竞争战略课件第九章国际市场竞争战略课件;二、去哪里竞争？;潜在的竞争对手企业;刁持郸眠抓队嗽掣侮忘完瞅秸钥虚窝绕逞毡键义座液趋基丢立衙隙怪栋业第九章国际市场竞争战略课件第九章国际市场竞争战略课件;三、竞争者是谁;愿烟芦湛索剥铁脸抒损递衔貉归江苇迎涯塔梯速侄溃褪泵傀保泻旅幅颖子第九章国际市场竞争战略课件第九章国际市场竞争战略课件;三种基本竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略;成本领先战略 ;美国西南航空的低成本战略;1.西南航空公司的400多架飞机，全部机型均为节省燃油的波音737，较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，较高的采购折扣率降低了飞机的采购价格，控制了飞机的原始成本。另外，节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。 ;悟赛功站诽甩烈染眯舷轮庶犊膨搔迁啸吃很溪枢泻添初尾缺畸挪份绪魔虱第九章国际市场竞争战略课件第九章国际市场竞争战略课件;2.西南航空公司摈弃了传统的轮辐式航线布局 ,在美国创立了独一无二的航线模式——点对点直航，选择两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。飞机高速转场提高了飞机使用效率 ,西南航空的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞。正如赫伯特·凯勒尔所说：“飞机要在天上才能赚钱。” ;3.在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱。它的航班上只为顾客供应花生米和饮料，不提供用餐服务。这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。;4.西南航空把飞机当公共汽车，不设头等舱和公务舱，从不实行“对号入座”，而是鼓励乘客先到先坐，使该公司办理登机的时间比其他航空公司快2／3，节约了票务办理和登机的时间，减少了飞机在机场的滞留时间，有效地控制了公司应付给机场的租金。 5.在西南航空，每架飞机仅仅需要9名员工就可以开航。这比其他航空公司几乎少用一倍的员工。 ;稳俗逸卜誊旷美心完械哎茨陛出文浪春垮雨饰咨派尚差梗嗅槽充冀贫瓢驴第九章国际市场竞争战略课件第九章国际市场竞争战略课件;6.西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，使其收入比高价、低搭载率时还高。西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜，平均59美元。正如它的管理层所言：我们不是和其他航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。 ;7.西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，是美国航空界最有生产力的团队。而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当，约在1000人次的水准。西南航空每名员工平均服务旅客的数量是其他航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5％，相对于美国其它同行来说，这个数字是最低的。飞机从降落到起飞，平均仅需要15分钟，这一记录令西南航空一直引以为荣。 ;凯勒尔的用人之道首先是“爱心”和“幽默感”，然后才是学识和经验。西南航空鼓励家庭式的工作氛围。在招工时，任何雇员推荐的亲戚、朋友，都有优先面试的机会。 总之凯勒尔的理念是使原本商业化的买卖关系变 和雇佣关系更富有家庭气息和人情味;被外界称为“价格杀手”的我国格兰仕（Galanz）公司成功地运用了总成本领先战略成为全球最大的微波炉制造商。;例如，当生产规模达到125万台时，它把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下； 当规模达到300万台时，它又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本价以下。 多次降价幅度都在30%～40%，“不降则已，一降惊人”，而且从低档机逐步推广到中高档机，使得规模小、实力差的竞争对手一批又一批地被它淘汰出局，从而一步步巩固了它的市场领导者地位。2003年，格兰仕微波炉实现销售1600万台，2004年，生产能力扩大到2000万台，它又对微波炉的高端产品“光波炉”一次性降价40%。 ;差异化战略;农夫山泉差异化;农夫果园差异化营销;产品设计差异化。选择混合果汁作为突破点，是农夫果园差异化营销的第一步。原来，在市场上果汁饮料口味繁多，但多数是单一口味，如统一的“鲜橙多”，汇源的“真鲜橙”等。而农夫果园推出的两种产品分别含有：橙、胡萝卜、苹果和菠萝、芒果、番石榴，两种都是混合果汁。;广告诉求的差异化。“农夫果园，喝前摇一摇”，这是它独特的广告词，并加上相应的动作，增强趣味性和对消费者的记忆度。“摇”这一动作也暗示了果汁中有“货”。  ;包装上的差异化。其表现为：一是包装瓶签是三种水果横剖面图，色彩艳丽，而且上面描述一个果农怀抱一大筐水果，洋溢着丰收的气氛