如何管理亲力亲为的上司？.docVIP

　　如何管理亲力亲为的上司？ 现实中，我们可能经常见到如下的一些场景： ·在某个年销售额上亿的企业，公司负责人正站在大门口与收废纸的大妈讨价还价，目的仅仅是为了多卖几毛报纸钱，而与此同时的是，一大堆极为紧迫的报告正在等着他的批复。 ·在某个标榜组织架构完善、岗位细分明细的企业，当家人跨过了自己的中高层管理者，正忙不迭地直接指挥、安排着销售部、市场部、人力资源部及其生产车间里的基层员工的工作，而另一边，一个重要的商务谈判正在等着他。 ·在某个项目小组或者是部门，负责人事无巨细的从早忙到晚，而他的下属们有的正在喝茶看报、海阔天空，有的正在因为找不到信任、锻炼和发展的机会，而思考着如何撰拟辞职报告。 这些都意味着什么呢？它们实际上都在说明同一个问题，那就是：在许多的企业中，曾经在我们的创业过程中、在评价管理者忠诚与负责态度上……被赋予过积极意义的亲力亲为，难以甚至是不再适合企业迈向更高台阶的进升发展，而成为了一种影响企业经营、管理绩效的病，更确切的说是一种企业惯性病。 亲力亲为沦为企业惯性病之后 是病当然会有危害。 我们不妨试想：当一个项目小组的组长、一个部门的负责人或者是一个更高层的管理者把持住大小事务忙得一塌糊涂的时候，下属们不但得不到锻炼、放手去干和成长的机会，即使有这种机会了，也会由于管理者的“贴身”支持，而可能产生压力感和得不到信任的认识，这又会继续的影响团队成员的主观能动性与创造力，并使团队合力作战的精神与默契难以得到培育，以及增多了人员的不正常流动。而管理者们自身呢？也会很快的陷入孤劳无援、顾此失彼、轻重不分、全局观缺失的管理智障中。 如果是企业的掌门人，亲力亲为不但会影响到企业的管理秩序和管理平台的升级，影响到经营的绩效，还会因为将自己沦陷于完全可以交由职员去办的琐碎事务中，而可能丧失许多使企业发生量变、质变的机会。但是，话说回来。不论是何种层级的管理者，一旦患上了亲力亲为病，就可能在忙的忙死了，闲的闲得想辞职（尤其是有竞争力的能力性员工）的氛围中，更可能忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错的可能（尤为糟糕的是，如果用对人去做事，这些错本可以避免），与此同时，在对一些属于自己正常事务范畴之“大事”的处理上、在对市场机会的把握上，进一步错失机会、延误战机。说直白点，就是越想通过亲力亲为做好一点，就越做不好事情，越想眉毛胡子一把抓，就更加是什么都难做好、问题丛生，越难提升团队及企业的经营、管理绩效。 这是个难以自拔的怪圈，这也让他们身边的许多人（不论是工作或事业伙伴，还是亲朋）为这些企业所有者及其管理者担心，就如下面这封读者来信中所描述的一样，在企业赢利机会越大、越多，企业团队越需要忙活的时候，这种担心就更大。 李老师您好： ……我的先生现独立经营一个家具厂，通过几年的努力，也有了一点点规模，但总觉得有些力不从心，每天起早贪黑很是辛苦，但厂里总是搞不顺当，资金也运作的不好，管理也不到位，库房管理也有挺大的漏洞，其实他的订单还是不少的，但接了单我就担心他的生产环节，总是会有这样那样的问题，尤其是在接了大一些的订单，我的担心会更大一些。 …… X 静 这些影响下属、管理者及企业成长的危害，就出发点及本心来讲，显然不是一个志存高远的企业老板及其管理者所愿意看到的，可是，怎样才能帮助他们解决亲力亲为这种惯性病呢？ 这得先查根究因，从亲力亲为惯性病的病原谈起。 亲力亲为缘何沦为企业惯性病 为什么说亲力亲为不仅是一种病，还是一种企业惯性病呢？ 通过研究众多患上亲力亲为惯性病的企业，我们发现，这种病的病根主要来自如下几个层面： 一、企业发展层面 对多数企业而言，在创业期因为资金、人力资源及抗风险能力十分有限，企业当家人及其管理骨干，通常都需要亲自操刀处理大小事务。在经过这段时间的艰辛后，亲力亲为被当着了一种未经加冕的，意味着始终保持艰苦创业、展业精神的良好传统，深深的潜伏于他们的心中。 即使是到了管理架构及体制完善、岗位设置明细的阶段，在经营、管理道路上发久了力的亲力亲为，也难免不保持惯性，让企业当家人及其管理者们收不住自己的脚与手。 二、管理体制层面 与上一种情况有所不同的是，尽管许多企业或许都走过了第一次的创业期，但由于受规模仍然较小的限制，以及出于缩减管理层级、减少成本，让员工一专多能等考虑，在管理体制上，仍是组织架构不完善、岗位设置及描述模糊、管理制度和业务流程粗线条，致使一些本该设置的职位没有，应该细分和下放的责任、权力，仍然集中于更高层管理者及其老板自己手中，而这就进一步的促使他们不得不在许多事务上，亲力亲为的继续下去。 而单就一些管理者而言，目前许多企业的考评中所盛行的管理者个人绩效所占权重过大的问题，也加大了他们沉溺于更多具体事务的可能性。 三、文化层面 在华人圈内的企业文化中，一直