ERP失败的9大因素.docVIP

ERP失败原因总结（三篇） 导致ERP失败9大危险因素 　　上一个ERP系统，相当于招聘一个总经理，如果这个系统不能完全融合和支撑公司业务流程，不能与时俱进地发展演化，不能有助于达成公司的战略目标，或者上去以后又下马，或者被另一个系统(买的或自行开发的)所取代，或者放在那里形同摆设，或者全公司上下长期抱怨连天，或者把招聘来的总经理当办事员使用，或一次性投资加日常使用、维护成本远与其所能达到的功能不相称，等等，都是失败的变现。 　　根据我自己的学习成果和实践经验，总结一下作为ERP失败的危险因素，供大家批判： 　　危险因素1：选型失误 　　所选ERP不是特别适合本行业特点，或系统本身过于陈旧。一般ERP系统是不让试用的，现有用户一般也不愿意与人分享失败教训，所以这个因素的危险级别很严重。 　　危险因素2：领导过于“重视” 　　领导过于“重视”会使得本来的IT性质的项目过于“政治化”。业内常说，实施ERP是一把手项目，而非IT的项目领袖也容易被人误以为将来项目成功了，他(她)的地位要比其他所有业务部门的经理都高，所以往往造成严重反弹，不愿真心配合。 　　危险因素3：对ERP过高期望 　　上上下下对ERP系统的期望过高，不切实际，特别是期望它比原有的“系统”要好几个数量级，这样会造成ERP实施后怨声载道，大家不配合使用。 　　危险因素4：过于依赖供应商的顾问 　　以我的理解，“顾问”就是我雇来问的。可是往往容易反客为主，唯顾问是听。那些既不完全懂业务，又对IT一窍不通的人做项目领袖，往往有此弊病。 　　危险因素5：上级为ERP而“ERP” 　　上ERP的目的好像只是觉得必须上一个ERP，事前并没有明确的目标，甚至对ERP的要求并不高，只要它能做些最基本的事就行了，这与下面的期望过高恰成对立。当然，即便是最基本的事情，有些可能也不一定真能做的好，例如，某些重要信息字段的格式和内容的合法性都得不到控制，很容易造成“垃圾进，垃圾出”。 　　危险因素6：认为ERP是一次性投资 　　上级误以为ERP只是一次性投资的项目，对于ERP系统是持续投资的事实没有充分认识。会造成系统上线后续缺乏持续改进和升级，不能满足业务发展的需要。 　　危险因素7：不重视Prototype(蓝图)，完全依赖计划书Specification 　　世界上没有一个天才能够在事前就把计划书写得天衣无缝，用户做不到，IT经理和CIO也都做不到——就算做到了，语言上的漏洞也是无法避免的。这时的危险是：供应商说我完全按计划书做了，如果有问题完全是计划书没写好，如果要改，就重写，但要另外收钱…… 　　危险因素8： ERP系统不面向流程 　　这一点很要命，ERP本身不能固化企业流程，主要靠用文字把流程写在纸上，贴在墙上，让用户遵照执行，如果用户弄错了什么，系统也不在事前防止，而是把你做的事记录下来，供将来查看，然后采取纪律手段。 　　危险因素9：ERP选型负责人过于维护供应商 　　有些ERP选型的负责人，当公司自己的人怀疑供应商在搞“皇帝的新装”时，仍然完全站在供应商的立场上，批评自己的人看不见“皇帝的新装”是由于不能“解放思想，转变观念”。可是据我所知，供应商的公开信条已经是：卖系统的时候要说什么都能做，做系统的时候要说什么都不能做。其实不是不能做，有钱什么都能做。(本文作者为江苏道吉面料有限公司CIO) ERP实施失败6大原因 　　柳传志曾说过一句经典的话：“不上ERP是等死，上ERP是找死”。这句话几乎在IT业内人人皆知。ERP失败率高，一度成为不少企业管理的大难题。现在，即使少数企业进入“后ERP时代”，在中国，仍然有一个庞大的企业群体被ERP能否成功上线深深困扰。 　　我根据自身实施ERP近20年的经验结合走访的不少企业，总结出6个最突出的失败原因，希望准备实施或正在实施ERP的同仁能引以为戒，少走弯路。 　　原因一：前期规划少 　　那些没有能够成功实施ERP系统的企业，常常是由于没有把项目计划做好，或没有很好地控制好项目的范围。 　　原因二：缺乏IT治理 　　早期很多上ERP的企业都把关注的焦点集中在业务流程的再造上，以提高制造效率和生产率，但很少有人同时关心到业务的持续性计划、系统备份和灾难恢复、法规遵从以及公司治理(例如：SOX法规符合和内部控制，等等)。 　　以法规遵从为例，在中国加入WTO之后，很多本地企业通过IPO以谋求全球扩张和全球化融资，但后来他们发现由于缺少统一的会计科目表，或对于物料编码没有统一命名，或缺乏数据的透明度和内部控制(例如SOX所要求的法规遵从)等原因，不得不花费大量时间和资源(人力、财力)重新实施自己的ERP系统。而这一点，本应是在对业务流程进行再造时候就很容易被发现的。像控制表格文档这样的工具就可以被用于帮助人们标识关键的风险控制区域，以