集团公司财务管理信息化实施模式探究.doc

集团公司财务管理信息化实施模式探究摘　要：为了确立竞争优势，集团企业越来越关注进入市场的时间、产品的质量、服务的水平和运营成本的降低，企业不仅需要整合资源，更要提高对市场反应的灵活性和财务效率。集团企业具有其特殊性及复杂性，财务信息化管理是其实现财务管理最行之有效的方法之一，也是企业财务管理发展的必然趋势。集团企业迫切需要一套符合自身特点的财务管理信息化实施的模式，以满足其发展的需要。 关键词：财务管理；信息化；实施模式；动态查询 中图分类号：F275　　文献标志码：A　　文章编号：1673-291X（2012）14-0127-02 一、财务管理信息化实施模式的概念 集团公司财务管理信息化是指为满足集团公司的多角化经营，而实现资源的合理调配、资金的健康管理、信息流的自由通畅，充分利用现代信息技术，建立以集团本部为中心，向其子、分公司的辐射型综合管理，达到统筹兼顾、合理经营、理念规范、制度统一的效果，进而提升管理水平和经济效益。 集团公司财务管理信息化实施模式是集团公司为实现财务管理信息化，按照信息化建设方面的需求，所采取的具体的财务管理方案、数据传输形式、业务流程、监管体系等。即公司为满足经营管理的高效完善，而采取的信息化业务管控方式，这是企业财务管理信息化的架构平台和形式核心。 二、传统实施模式存在的问题及成因分析 （一）及时性欠缺 各分、子公司通常独立核算处理日常事务。在传统实施模式下，一般存在集团数据不能实时获取，未达项目难以准确核实、报表送达滞后等问题。而现代企业经营。对市场的反应与资金的回收速度要求较高，因此以月为单位的信息报送是不适用于现代企业管理的，因其使集团不能对下属公司的财务状况、经营成果及现金流量做出准确及时的判断，不利集团的实时监控和管理，影响决策的有效性和实施效果。 同时，由于数据的传输滞后及核算口径的随意性，集团公司通常没有做到真正意义上的统一会计政策，而仅仅只是形式上的会计科目的统一，缺乏统一性，及时性也不能高质量的得以保证。 （二）财产管理控制不足 资产管控力度匮乏。集团公司具有层次多样、结构复杂、资产分散等特点，传统的财务实施模式很难对分、子公司的所有固定资产、无形资产、存货等的购入研发情况、使用状况、损耗状况、修理改造状况和闲置状况进行全面了解和监管，可能存在资产积压、停滞、挂账和重复投资等现象。 费用监管不力。集团公司一般通过预算来对分、子公司的费用进行调拨和核算，但是由于市场的不确定性、金融环境的瞬变性及公司经营决策的自发性，会产生很多突发状况和计算不周全等问题。同时，由于传统的实施模式不能提供超预算的实时提醒和费用的自动规划，难以对市场的突发状况做出灵敏的反应，不利于企业费用的合理安排和配比。 资金管理不完善。传统模式下，公司对资金的管理一般只能做到简单的资金汇总、调动、日报分析等，很难做到集中分配与监管，在资金计划上缺乏严格的资金收支项目和明细预算，对资金收支的真正来龙去脉难以掌握和了解。这样使得资金的使用和归集都具有很大的漏洞，无法准确分析资金的流动情况。 （三）经营决策监管审批不力 公司的监管不够彻底，审批力度不足。在传统模式下，即使集团公司具有很强的内部控制体系，也会由于信息的不对称，出现逆向选择的现象。由于财务有关的数据不能准确及时地传达，可能会造成监管范围的缩减和项目审批的片面化，为意图不轨的人和事得到产生和发展的机会。与此同时，集团分析的薄弱也会对监管和审批产生干扰，进而导致管理层和治理层做出错误决策。 总之，虽然一些财务软件已实现了一些自动记账、算账、报账以及一些简单评估的功能，但是应付集团公司的发展和运营是远远不够的。集团公司的总、分、子公司之间的关系是分中有联，联中有分，这就需要建立起一种财务管理信息化实施模式，使其具有足够的协调性和可操作性，使集团公司之间更好地维系这种微妙的关系。 三、解决对策 （一）建立完善的网络信息管理体制 财务管理信息化实施模式的建立首先需要有良好的网络信息环境、合理的财务制度、优化的人员结构，以便实现业务的标准化，流程、组织、信息的整合迅速化，资源、服务、知识的共享化，业务与战略的协同化，提高公司的应变能力，加强企业绩效管理。 网络信息环境不应仅仅着眼于本企业的内部，而应在加强内部建设的同时，综合考虑市场的环境变化、国家政策的出台与倾向、税收的调整等这些宏观环境因素与行业特点和动向等中观环境因素，以及集团企业的组织结构与框架、人力资源的整合、物力资源的主要流向与分配等微观的环境因素。 通过与主要门户网站建立联系，来实现宏观环境与中观环境的掌握。在各大主要的门户网站设置检索链接功能，在财务信息系统的配置中，建立一个信息平台，通过设置关键词和检索范围的方式，在集