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三大板块融合发展制度性框架研究摘要：文章从机制创新的角度切入，对建立保障机制、整合机制和互补机制三个层面进行了分析，探讨了三大板块融合发展，协调共进，合作共赢的建设方法。 关键词：三大板块；保障机制；整合机制；互补机制 中图分类号：F61　文献标识码：A 当前，邮政管理体制改革已经基本到位，企业自主经营的活力初步显现，三大业务板块的发展业态也已基本成型。分业经营后，一方面大大解放了邮政生产力，各业务板块按照自身发展规律，取得了跨越式发展；另一方面也出现了邮政企业成员之间渐行渐远，各业务主体之间协同效应日益弱化的问题，经营上出现了一些矛盾。 如何确保三大板块融合发展，是摆在中国邮政面前无法回避的现实问题，也是一个长期课题和战略考验。根本解决办法是从政策和策略上进行机制创新，使三大板块之间形成理想且统一的“自适应系统”，达到协调共进、合作共赢。本文拟从保障机制、整合机制、互补机制三个层面进行制度性框架分析。 1　保障机制：制度规范、组织协调，保障协调发展 三大板块融合发展绝不只是各业务板块自己的事情，必须自上而下加强顶层设计和统筹规划，加大保障力度。 1.1　利益分配机制 邮政三大企业间的合作必须以互利共赢为前提，只有先有“利益共同体”，才可能成为“发展共同体”。因此，合作必须建立在明晰利益分配格局的基础上，因为不同主体的利益格局必然会带来不同的关注点和不同的局部利益目标，本位主义现象不可能根本消除。要认真处理基于代理关系的全网关联交易结算、全网资源配置、利益调配等问题。一方面，集团公司要牵头制定邮政企业与邮政储蓄银行、邮政企业与速递物流公司之间统一、科学、规范的代理业务转移价格，并以有利于调动双方积极性为目标，适时加以完善。如，2011年初，邮银双方对代理金融业务实施了“固定费率、分档结算”的核算办法，进一步理顺了邮银之间的收益分配关系，有效调动了双方的积极性，促进了邮政金融业务发展。另一方面，为加大利益回报力度，集团公司可考虑在企业间互为代理业务考核的基础上，给予合作方必要的专项奖励或固定计酬返利，以政策性奖励回馈合作，加大利益驱动，激励基层企业更多地开展企业内部业务合作，以利益为杠杆，撬动业务合作走向深入。 在明确利益分配格局的基础上，邮政企业要自觉搭建为邮政金融、速递物流业务发展服务的营销平台，强化网络基础，提升网络功能，谋求共同发展；邮政储蓄银行要坚持“一网两制、全网统一”的原则，正确处理邮政企业和邮储银行网点之间的管理关系，完善邮政企业代理金融业务的经营模式，构建邮银市场化关联交易关系，以制度和协议明确收益分配模式；速递物流公司要加强与邮政大网在营销、处理、运输和投递环节的协同合作，双方交叉使用网络资源并进行经济结算，建立规范的合作机制。这些都是攸关三大板块资源享用和利益分配的制度基础。 1.2　考核约束机制 运用管理手段，将三大板块融合发展作为各级邮政目标管理的重要内容之一。充分运用考核机制，在管理评价上发挥综合考核、绩效考核的导向、激励和监督作用。集团公司对省公司的业务考核办法要作出相应调整，绩效考核要增加反映和体现“融合发展战略”落实执行情况的指标，发挥考核的传导机制和监督效能。各省市可对三大板块融合发展业务实行双向挂钩考核，即对各级邮政局、分行、速递物流公司分别设置融合发展指标，并按照双向挂钩考核思路以对方的经营发展任务为考核重点。加强考核指标的针对性，是规引三大板块业务协同发展、发挥考核导向功能的关键。 考核机制往往与奖励、约束机制结合在一起，发挥考核机制的激励、制约、改进功能，应该在加大奖励力度、注重正面激励、调动积极因素的同时，强化约束机制。当考核中发现问题时，可采用约束机制，通过约谈、问责、奖惩等措施给予警醒，校正方向，确保三大板块融合发展卓有成效。 1.3　组织联系机制 即使制度健全，若执行不力，还是到不了位，因此要特别重视人员因素。为处理好关系，需要建立必要的组织联系机制，以加强组织保证。这里的组织联系机制包括组织机制和联系机制。 组织机制是组织设置和用人机制。在组织设置上除了强化党委一体化(三大板块主要领导都是同级党委成员)领导，集团公司、省公司还可设置三大板块专门机构，由邮政企业一把手总负责。如2009年江苏省邮政公司成立了全省邮政三大板块融合发展协调办公室，由各板块、各专业负责人组成，负责总体协调各板块、各专业业务发展，确保各项工作落实到位。随后，全省各市局也迅速成立了推进领导小组。此外，省公司还针对代理金融和代理速递物流业务，分别成立了协调小组，专门协调、落实双方在业务发展、人员管理、业务培训、资金安全等方面的工作，加强了三大板块业务的融合发展。另一方面，用人机制要坚持把利于融洽作为干部任用的标准之一。横向领导间关系影响三大板块的合