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国有大型企业高管人员胜任力模型构建探究“胜任力”概念最早是由著名的组织行为研究者哈佛大学戴维·麦克莱兰（David McClelland）教授提出的。他认为，智力并不是决定工作绩效高低的唯一因素，而态度、认知、个人特质等才是卓越绩效背后的真正原因。他把这些因素称之为胜任力。胜任力特征分析一直是人力资源管理与管理心理学研究关注的一个焦点。 近年来，国内有关胜任力方面的研究也逐步地兴起和丰富。比较典型的有上世纪90 年代，香港管理开发中心运用胜任力特征方法来开发本地经理人员，最后确定了 管理、沟通等11 个管理胜任特征群；时勘教授的课题小组主要是采用 BEI 行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任特征模型；王重鸣、陈民科研究关于企业中高层管理者的胜任力模型。这些研究对国内胜任力理论研究发展以及管理实践应用产生了很大的影响。但是总体来说，国内大多数研究比较求全，缺乏在不同视角维度、不同职位类别、不同企业性质、不同职务层次的管理者的胜任力特征作出区分与比较分析。系统、深入地研究企业高层管理人员应具备的胜任力，并构建企业高层管理人员的胜任力模型，并将结果运用到实际的人力资源管理工作中，提高企业高层管理人员的胜任力，对提高企业的管理效率有很大的现实意义。 一、胜任力、高管人员定义 经分析当前国内外胜任力研究的成果，本文认为胜任力就是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，绩效卓越者所具备的价值观、动机、个性以及态度、技能、能力和知识等关键特征的综合体。 高管人员胜任力是管理者胜任企业管理工作的综合能力。对于大型国有企业的高管人员来说，其胜任力素质既有共性，也有差异性。共性部分，则是构成胜任力模型核心的指标。 企业高管，即企业的高层管理人员。本文所研究的高层管理人员是指从事企业战略决策并直接对企业经营活动和经济效益负责的管理者。他们拥有最为丰富的经营管理才能，是企业经营管理的决策者，对企业的经营绩效有着重要影响和决定性作用。企业高层管理人员的工作具有知识性、超前性、效果间接性、成果无形性、效益滞后性、权力性、信息不对称性和风险性等特征。 本文研究对象M集团为近年重组成立的国有大型企业。该集团整合后，狠抓内部管理，完善用人机制，确保队伍稳定。但在新的时期内，企业还需要强调对人才的学习能力、创新能力等的重点培养，才能吻合企业整合后转变和迅速发展的思想。因此，在国有企业经营管理实践中，也还存在很多与经营者能力素质有关的问题。主要表现在：第一，整合之前的企业管理运行模式的影响依然存在，一部分分公司管理者在面对企业生存压力时，还存在着等政策、靠政府的思想，观念转变没有及时跟上来，对国际化公司的企业经营模式不是特别熟悉。第二，由于部分单位历史悠久，长期以来企业由政府主导，政企不分，导致了部分高管人员对自己在国有企业经营发展过程中的地位和作用认识不够，忽视了对自身素质的提高。第三，自整合以后，M集团在高管人员队伍发展壮大工作上取得了很大成效，但在选拔、任用和激励等方面大体上还是沿用党政机关干部的评价标准，依照行政等级进行管理，这种做法影响和制约了企业经营者能动性的发挥。 二、建立国有大型企业高管人员胜任力模型 （一）确定胜任力指标要素 依据M集团考核制度办法，结合M集团企业文化、高管人员的岗位说明书和企业经营管理现状，自编《M集团高管人员胜任力模型访谈提纲》。高管人员管理实践中一方面表现出了很好的战略意识、计划和组织能力/执行能力、领导能力等；另一方面，由于企业的重组和整合资源，高管人员对胜任企业高强度的管理工作需要高昂的进取心和稳定的情绪状态和及时开放的学习心态和能力表现出极大的关注。面临市场经济的大潮和国际化进程的加快，知识短缺，压力增大，特别需要经营者有一个稳定良好的心态和持续不断学习的能力。 这些方面虽然不能把M集团高管人员胜任力要素全部包括，但在当前一段时期，M集团利用整合后的资源，冲击世界500强，这些方面是必备的。因此而设计《M集团高管人员胜任力模型访谈提纲》。提纲的内容涵盖了三个一级指标因素以及16个二级指标因素（如下表）。 （二）集团高管人员胜任力指标分析 通过对行为访谈内容的记录、整理、归纳，通过对归纳结果进行统计，得到指标出现的频次数据，提炼其中出现较多的10项，作为M集团高管人员胜任力模型的二级指标。根据访谈记录，统计出二级指标相应要素的得分值。（如下图）。 根据胜任力要素指标分析结果，出现频次最多的10项指标包括：战略意识、计划和组织能力/执行能力、解决问题能力、团队建设与管理能力、沟通能力、领导能力、思想开放、创新、学习能力、正直诚实。 （三）M集团企业高管人员胜任力模型构建 M集团高管人员胜任力模型由三级指标组成，第一级胜任力指标有3项，第二级胜任力指标有