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基于KPI医院绩效考核方法探析摘要：本文探讨了基于KPI的医院考核体系的改进问题，分析了医院绩效考核的原则、主要内容、绩效的计算等问题，对于医院绩效考核改进具有借鉴意义。 关键词：KPI 资源消耗 成本控制 工作量 一、引言 管理学的“80/20”定律表明，对事物总体结果决定性影响的是少量的关键因素，而“木桶理论”则认为少量的“瓶颈”因素对事物的结果起决定性作用，这就是关键绩效指标(Key Performance indicator；KPI)考核体系的理论基础。 KPI是通过研究医院内部工作流程的输入、输出情况，从中找出关键参数，把能完成80%工作最关键、最具代表性、最能体现劳动价值的行为进化、量化设计变成可操作性目标。 医院员工的业绩具体体现为完成工作的数量、质量、时间、花费的成本费用等。KPI是一系列即独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。KPI分定量指标和定性指标两类。其中定量指标建立在统计数据的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，通过建立数学模型，以数学手段，计算出指标的数值，如财务指标、服务指标和经营动作指标等；定性指标是指那些难以用数学手段进行计算的指标，它们主要由评价者利用自身的知识和经验，直接给员工打分或做出模糊判断(如优、良、中、差等)，如职能部门的部分指标、满意度指标等。 制定KPI要根据组织战略目标和重点工作，分析工作的关键价值因素；进一步分析影响关键价值因素的关键成功因素，制定绩效方案；根据因素分析，提炼KPI，测算结果达到预期效果后形成绩效考评方案软件系统。 实行“以工作量核算为基础，以效益评价为手段，以质量控制为依据”，结合工作量考核分配与质量职称考核分配为主的综合考核模式。另外，结合业务科室实行综合目标责任制管理。根据医院实际，制定出适合医院的绩效方案，包括绩效考核的内容、方式、方法和程序。 绩效考核方案，是以工作量考核为基础，技术、管理等生产要素参与分配为主要内容的分配模式，并根据不同岗位的责任、技术、劳动复杂程度，承担风险的程度，工作量的大小等不同情况，恰当拉开分配档次，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线倾斜的分配原则的综合考核模式。 二、医院绩效考核的原则 绩效考核的主要目标在于对员工的良好行为给予奖励，提升工作意愿与绩效，以确保医院的竞争力而同时又能创造医院永久持续经营的动力来源。但总体而言，绩效与成本管理政策必须配合整体产业劳动的供需、市场行情、工作内容差异、临床质量保证等部分。在薪资结构和标准变动程度不大的情况下，绩效奖金的设计与成本管理就能为医院在经营中发挥更多的积极作用，以达到提升工作积极性之目的。 1.效率优先，兼顾公平。依据工作量的大小，质量优劣和满意度等不同情况，恰当拉开分配档次，实现多劳多得，优劳优得，同时考虑客观情况导致的不合理，给予相应科室适当的政策照顾。如小儿科，常用医疗服务的量来代替产出指标。本次绩效与成本制度改革与以往全成本核算制度的主要差异即是区分各部门、各职务不同工作结果，用以稽核各部门的工作绩效，其中主要差异手段为：把绩效考评分配成两大类：一是结合工作量与职务来进行绩效奖金的计算，另一是以定性分析和定量分析的考评方法。 2.总量控制，持续发展。该院将绩效奖金总额控制在业务收入的4%左右。科学有效地利用资源，保证医院可持续发展，在绩效奖金总量控制的情况下，调整科室内部分配，使医院积累一定可持续发展的资金。 3.循序渐进，平稳过渡。绩效管理改革分阶段进行，从统一思想、调查问卷、方案制定到具体实施始终稳步推进，逐渐展开。改革的范围只是把奖金部分重新分配，国家确定的档案工资现阶段没有涉及。 4.分类进行，倾斜一线。医疗、护理、医技分别设入独立绩效奖金体系，综合考虑工作量、工作质量、病人满意度、核心制度落实，劳动纪律、科研教学、新技术等因素，坚持向临床一线高风险、关键岗位、优秀人才倾斜。奖金分配权重为医师：护理：医技=1：0.8：0.7。 5.注重生产力管理。生产力管理是测量效率高低的一种方式，不仅衡量产出的数量，并同时考虑如何妥善运用投入变项的程度。因此，部门生产力就是指部门投入和产出的比率。而生产力的指标与测量，也是绩效考评与成本管理制度改革中的主要精神与内容。生产力管理是医院管理绩效的第一考验，足以表达一家医院的医疗服务效率。其中投入的变量包括有：员工薪资、人员工作投入工时、医疗人员技术、仪器设备的资产净值，折旧（建筑物、固定设备）物资等等。产出则包括有：医疗收入、病数量、病患住院床日数（越短越好）、服务质量、医疗检查数量、疾病严重度（DRG权重）等等。对卫生服务机构而言，生产力可针对医院或某一部门、某一专科、某一中心来衡量，使管理者能以“最小的投入