《采购谈判技巧与供应商管理》课程PPT2.ppt

B.传统采购所存在的战术问题 (1) 采购部门的主要任务是根据生产部门提出的数量要求以及生产计划，来决定采购什么以及采购多少，然后与供应商展开议价、制订合同、下订单等。这种割裂的行为导致了供应商数目的不断增长，同时费用支出也跟着攀升，也导致采购部门在部件的快速交付和质量问题的应急措施方面花费了太多的精力。 (2) 不注重对供应商的长期关系管理，只一味地进行采购压价。 (3) 在制定采购价格时，只是根据供应商或有限资料上的只言片语，而缺乏对采购需求的深入详细的分析。 (4) 当物料的质量发生问题时，没有人去生产地看个究竟，只是靠一两个电话询问一下情况，就笼统地提出改进措施，强迫供应商做某些方面的免强的改进。 (5) 当供应商的服务出现问题时，企业里没人知道市场上发生了什么变化，对企业有什么影响，企业应对如何这些变化，企业只是简单地转嫁责任。只有在实在无法转嫁时，才会想起来推行精益生产。 (6) 当政府即将推出一个相关行业法规时，企业没有反应，采购部门还在按“老皇历”办事。 (7) 没有采购成本结构表，更不清楚什么是战略性的原材料采购，什么是普通的采购物料。集团企业的分散采购阻碍了整体利益的最大化。 (8) 采购部门与企业内的生产等部门没有正常的交流协调机制，双方都在“揣测”对方的心理，而不能开诚布公地交流。导致企业无法在采购上形成合力，提高企业核心竞争能力的力度。 (9) 采购系统内部各自为战，没有采购技巧的交流，没有共同学习的机制，更没有集中集体智慧对采购策略进行研究。 (4) 采购战略 采购战略是企业根据其战略采购规划，运用现代管理技术，分析并整合企业的内外部资源，求得企业的资源需求与市场变化的平衡，通过强化供应链建设和供应商管理，完善基础设施平台和信息平台，不断压缩采购周期，开发具有竞争能力的、成本较低的，向客户提供增值服务的物流系统，以满足客户要求。 (5) 制定采购战略的五个前提 A.分清市场的性质。市场性质的问题是很多采购问题发生的真正原因。但买方市场和卖方市场不是绝对的，不仅大环境会变，在一个特定的地域或一个更细分的市场内，小环境也会变。所以采购经理要应特别注意这方面的分析和把握。 B.知道企业的战略资源。在任何企业，都存在一些对业务至关重要的物料品种，可能一般只占总品种数目的10％左右，但占采购总成本的70％以上，在这些采购品上需要花费与其成本量相匹配的精力。 C.建立坚实的谈判基础： 对合作的政治、法律、经济、自然、文化的环境进行可行性分析 谈判方案的比较与选择（包括价值分析、双方现状）。 以数字、统计的方法确定谈判目标。 编制谈判议程。 D.建立以双赢为基础的战略合作伙伴关系。今天，真正的竞争已经不是企业间的竞争，而是供应链间的竞争。企业必须与所在供应链上的企业进行合作，通过信息共享实现优势互补，通过降低整个供应链的总成本来增强与其他供应链的竞争力。因此，双方只有着眼于长期的共同发展，建立以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才可能以最低的成本传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的增值能力，以增强所在供应链的竞争力。 E.采购系统与其它部门之间要存在有效的工作接口。 采购－财务界面的接口一般只体现在付款程序上，而财务的其他职能如：资金的管理、使用和预测在很多企业的采购系统中却没有得到充分的发挥。 国内企业的物料采购信息一般都来自于生产部门，两个部门因立场不同而似乎总是一对冤家。在优秀的跨国公司，物料采购信息是直接来自于销售部门的销售预测。 采购与技术的关系主要体现在质量领域，合作原则应当是采购必须尊重技术对于质量标准的制定权和质量事故的裁决权。 采购与研发的关系主要体现在物流领域，主要涉及包装、器具和运输设施的标准化及方便性等方面。 (6).有效供应商战略应考虑的问题 A. 目前的采购战略支持企业的发展战略吗? 部门间协作的效益机会是否 能被充分? B. 企业和主要供应商间的力量平衡处于何种水平? 企业在哪些原料上的采购处于支配地位, 哪些原料的采购受制于人? C. 战略产品是从最好的供应商那里获得的吗? 采购需求量在供应商和地域上的分布程度如何? D.企业的采购有百分之几是由长期合同满足的? 有百分之几是由现货市场的交易或短期合同满足的? E.与专业供应商相比, 公司内部的采购业务能专业化到什么程度? F. 在与供应商合作进行产品开发、质量改善、缩短交货期和降低成本等问题上存在哪些机会? 这些机会被充分利用了吗? G.未来，企业可能会遇到什么样的采购困难? 这些问题会如何影响公司的利润和增长目标? 国家间的政治关系会限制一些出口贸易。 供应商会突然破产，或被其竞争者收购，导致价格水平和供应的持续性都会受到影响。 市场需求可能会会急剧上升, 从而导致紧缺状况的发生 (7)涨价的征