出色经理人应该有能力做好_协调_与_命令_.pptVIP

出色的经理人应该有能力做好“协调”和“命令”，并且知道何时选择合适的管理方式。当成为一名2R经理人后，就具备了在动荡环境下发挥高效的能力。 两大管理风格：“协调型”、“命令型” 大多数经理人的管理风格都可以分为“协调型”（Relating）或“命令型”（Requiring），都以R开头。 协调型经理人 注重和每一名下属建立良好的工作关系，认为融洽的关系对提高工作效率和取得良好业绩是必需的。在许多情况下，协调型经理人被一种理想所激励：他们愿意帮助别人成功。结果，在他们的指导下，下属表现卓越。协调型经理人说话做事不会单纯为了满足下属的短期需要，他们的眼光更注重长期的、更本质的东西：不仅帮助下属在目前的工作中取得成功，而且要为他们将来的角色做准备，其中的一项准备工作就是培养下属的技能。 命令型经理人 与此相对应，命令型经理人注重结果、成绩、质量、精确、创新、服务和赢利能力。他们相信认真监控才能获得高质量。做好工作会得到赞颂，有差错就得从头再做。他们专注于设立时间表和目标，努力完成计划。如果结果超过预期目标，他们会很高兴，他们为努力工作和个人取得杰出成绩感到自豪。出色的经理人应该有能力做好“协调”和“命令”，并且知道何时选择合适的管理方式。当成为一名2R经理人后，就具备了在动荡环境下发挥高效的能力。无论现在还是将来，你会不得不处理各种各样的冲突，面对你以前从未考虑过的多种复杂情况。比如说，你如何对待那些天才的技术人员，他们独特的工作方式和你相冲突怎么办？如何管理一个虚拟的团队？如何处理跨越职能范围的关系？如何处理与“外来者”的关系？他们是不断扩大的合作者网络的一部分。外包浪潮和电子商务正把经理人推向一个陌生的环境。 2R经理人应对六种场景 　　同时掌握“协调”和“命令”技能的2R经理人在处理问题时能够做到游刃有余。尤其在以下六种场景中，2R技能是很有帮助的。 新员工加入团队 2R经理人通过采用“协调”和“命令”两种方式使得管理更加简单，他们和新员工会谈，建立起和谐的关系，对新员工提出期望，并反复强调团队和企业的目标。如果一开始他们就“俘虏”了新员工的心灵和头脑，就更容易留住他们，员工表现更佳，管理起来事半功倍。 期望值管理 在很大程度上，期望值决定着工作的满意度。在前期（招聘阶段）吹嘘过度，以后就有失望的风险。如果太过谦虚，又可能吸引不到人才。期望值应该既有吸引力，又要贴近现实，以保持长期的满意度。 期望值管理 应尽早进行，以免出现误会。如果经理人知道他的一个下属期望升职，但事实上没有机会，他应尽快将此信息告诉他，而不是推迟。他可能说：“我听说你希望在年底得到提升，我也认为你工作得不错，有希望升职，但估计不会那么快，我不想你失望。”员工当然不乐意听到这个消息，但他宁愿现在知道，而不是到年底。一个人期待某一事物的时间越久，如果最后没有实现的话，那么失望就越大。2R经理人应该选择“长痛不如短痛”。 授权 经理人在授权后，必须信任他人（协调型），同时对工作进程保持一定控制（命令型）。授权的有效性由许多相关因素决定，首先是项目本身的性质。需要什么样的技能？你需要的人应具备多少经验？如果你过去给这个人委派过任务，完成得如何？还需要其他人介入吗？假定你给这项工作选择了合适的人选，主要的问题就是在授权过程之初如何沟通。如果这个步骤完成得很好，那么整个项目就很可能会成功。本质上是“协调型”的2R经理人需要避免的两个问题是：一是在开始时不知道想要什么；二是没有跟进以确保工作顺利进行。他们可通过以下方式克服这两个问题：正确阐明工作内容、工作或项目的预定结果。项目开始时就明确无误，有利于经理人监控项目进程。本质上是“命令型”的2R经理人应该注意自己的控制欲，不要把时间和精力集中在监控员工身上，而是应指出完成多少工作量之后，再进行讨论。确信项目按计划进行，命令型经理人可以轻松一下，而不要事必躬亲。 决策 在“参与式管理”中，2R经理人对“参与”和“管理”同样重视。在决策前，他们都鼓励他人参与讨论，这样会产生更多、更好的观点。他不会独断专行，也不会在决策前力求达成共识。他作为决策者的优势在于他有更多的替代方案可供选择。此外，他还让那些最终的决策执行者参与到决策过程中去。即使他们的意见没有得到采纳，但至少有机会发表意见，这会让他们感觉自己也对决策做了贡献。在“参与式管理”中处理“坏”意见是一个挑战。当有人向“命令型”经理人提供建议，如果他认为不可行，他直接的本能反应就是拒绝接受，并且解释为什么不行。这种处理方式很无礼，今后员工在提供意见时会“三思而后行”。而2R型经理人会首先询问提出建议的人：“你想用这个方法解决什么问题呢？”关键是，你要首先听取别人的意见，更多地了解别人的想法之后，再发表你的看法。 教导 对经理人来说，像教练那样不断指导并给予反馈是件