第5章生产运作能力.pptVIP

生产运作能力 第一节 基本概念 第二节 能力计划 第三节 能力计划的决策方法 第四节 学习曲线 第一节 基本概念 一、生产运作能力的定义 所谓生产运作能力，是指一个设施的最大产出率。这里的设施，可以是一个工序，一台设备，也可以是整个企业组织。本章所讨论的生产运作能力，主要是指一个企业的生产运作能力。 企业的生产运作能力从广义上说，是指人员能力、设备能力和管理能力的总和。 从狭义上说，运作能力主要是指人员能力和设备能力。 生产运作能力主要指狭义的能力。 二、生产运作能力的度量 基本度量 基本考虑：在以产品对象专业化为生产运作组织方式的企业组织中，通常以产出为度量单位。 产品品种较多、数量较少、采取工艺对象专业化的生产组织方式的企业中，则用投入进行度量更为方便。 “最大”能力与“正常”能力 所谓生产运作能力，是指一个设施的最大产出率。 “最大”的含义实际上有两种含义，一种是技术上的“最大”含义；另一种是经济上的“最大”含义。 技术意义上的最大能力，我们称之为“最大”能力，经济意义上的最大能力，我们称之为“正常”能力。 三、生产运作能力的重要性 生产运作能力是保证一个企业未来长期发展和事业成功的核心问题。一个企业所拥有的生产运作能力过大或过小都是很不利的：能力过大，导致设备闲置，人员富余，资金浪费；能力过小，又会失去很多机会，导致机会损失。 第二节 能力计划 一、能力的利用率 在制定能力计划时，首先需要对现有的生产运作能力有一个明确的把握：在现在的情况下够还是不够，平均利用率有多高等，因此，这里的一个重要概念是能力的利用率。 能力的利用率是指设施、设备、人员等生产运作能力被利用的平均程度，其基本表达式为： 利用率=平均产出率/能力 能力的利用率不应该是百分之百而应留有一定的富余： 能力缓冲=1-利用率 二、规模经济原理在能力计划中的运用 人们对规模经济原理的一般理解是：生产规模（或设施规模）越大，产出的平均成本越低。 实际上：当规模扩大到一定地步时，管理、协调的复杂性急剧增加，从而引起间接成本（内部管理成本）的急剧增加，组织的注意力会分散，生产效率也有可能降低，从而使总成本又变高。因此，要有一个“适度规模”。 三、能力扩大的时间与规模 这个问题是指：何时扩大能力，扩大多少。 有两种属于两个极端的策略：积极策略和消极策略。 选择什么样的策略来扩大能力需要根据企业的具体情况来定。 生产运作能力小于市场需求 自己直接投资 合资 收购兼并 签订合作协议 业务转包 调整生产运作组织 局部改造 备用资产投入生产 租赁 生产运作能力大于市场需求 调整生产运作组织 加强产品研究开发 转为备用 出租 出售、清算 四、设施的小型化、集中化 设施的小型化、集中化的概念是指：在一个设施内只集中进行小范围、少数品种的产品生产或服务提供。 设施小型化、集中化的优点：可将管理的注意力集中于较少的工作任务中，职工的工作目标也比较单一和明确；管理层次变少，决策迅速，团队工作方式也易于实行；不同部门之间的信息沟通也较快。 五、能力计划决策与其他决策之间的关系 能力计划决策与组织的其他决策，包括战略决策，系统设计决策以及日常运行决策均有密切的关系。这里主要讨论三个问题： 1.能力决策与企业竞争重点间的关系。 如果竞争重点放在快速交货，缩短交货期之上，那么应该有较大的缓冲，以实现快速响应需求的变化。反之，如果竞争重点是低成本，则应尽量使能力的利用率增大，缓冲变小。 2.能力决策与设施规划决策之间的关系。 能力扩大通常总要伴随设施扩大或重新选址问题。反过来，当一个企业具有多处生产基地时，在削减生产能力时还必须决定报废哪个基地。 3.能力决策与系统日常运行决策之间的关系 。 例如，库存策略，当库存水平控制得较低时，设定较大的能力缓冲可帮助解决需求高峰时满足需求的问题；当作业现场的作业排序、人员分配变动不太大时，只需要较小的缓冲即可；当人员安排上的灵活性较小时，大的缓冲又可减少设备的超负荷运转。 第三节 能力计划的决策方法 一、未来能力需求的估计方法 对市场需求所作的预测必须转变为一种能与能力直接进行比较的度量。在制造业企业中，生产能力经常是以可利用的设备数量来表示的，在这种情况下，管理人员必须把市场需求（通常是产品产量）转变为所需的设备数。 下面是一种把市场需求转变为设备数量的方法。 首先，通过下式计算每年所需的设备小时数：