里斯-关注雷士品牌“裂变”.docVIP

里斯:关注雷士品牌“裂变”雷士，这个在中国照明市场里处于领先位置的品牌，随着“内战”升级，居然面对着品牌裂变的风险——经销商计划以成立新公司（雷士照明运营商联盟公司），以及新品牌的方式与“雷士”分庭抗礼。这无异于一次惨烈的左右手互博悲剧。 在雷士内乱中，最大的变数就是经销商的动向。因为雷士照明在市场上的竞争优势恰恰在渠道网络上，而雷士销售渠道的36个运营中心，各自是独立的公司，它们与雷士的独家销售代理协议时限一般也只有一年。这样，已经给了经销商运作新品牌的空间……如此高风险的管理架构，随着雷士创始人与投资人战争的继续，也随着经销商的一步步失控，往后的发展，一切皆有可能。 但是，雷士内乱也给了人们一个思考品牌问题的契机：如果一个公司真的“分裂”出新品牌来，未来会呈现出怎样的发展脉络？因经销商“起义”而出现的品牌，又会具有怎样的特色？……带着这些问题，《中外管理》专访了“定位之父”里斯先生，用市场规律帮我们厘清眼前的雷士乱局。 雷士品牌的固有弱点 《中外管理》：雷士照明创始人吴长江曾表示：雷士要做全产品线的照明企业，而公司的市场优势则建立在对渠道的深耕上。这几年的情况看，雷士的销售数据也确实因为渠道优势而相当可观。对雷士一贯的营销战略，您如何评价？ 艾?里斯：在没有激烈竞争的时候，雷士的战略非常好。全线产品加上渠道优势，雷士可以有效地控制整个照明市场。 但是这仅仅是短期和在市场竞争没有白热化的情况下。任何公司用一个品牌去涵盖宽泛的全线产品，都容易受到精准聚焦的竞争对手的攻击。 要攻击像雷士这样的市场领先者，有两个方法：一是在高端市场推出设计更好的照明产品，另一个是在低端市场推出便宜的照明产品。 哪个战略更好？取决于雷士品牌有多强？这个品牌在哪个领域更弱？是低端还是高端？攻击市场领先品牌的较弱一面总是比直接攻击它的强项要好。 内乱带来新品牌“机遇” 《中外管理》：目前雷士的经销商已合资成立新公司，开始注册新商标，如果新品牌开始运作，您怎样看新品牌的发展前景？ 艾?里斯：如果经销商们联合起来并贯彻一致的战略，它们很有可能打败雷士品牌。但这是一个很大的“如果”，因为经销商常常会因为意见分歧而分道扬镳。 我们的感觉是这些经销商中有一部分并不会对新的组织计划满意，会回归雷士，大体上就把原来的公司分成了两个新公司。在经销商反抗中，这是通常会发生的情况。 不管是哪个情况，市场上的混乱都会给新品牌带来进入照明行业的机会。再强调一遍，最好的方法是或进入高端市场，或进入低端市场。 战略上来说，最好的方法就是要避免我们所说的“泥泞的中间地带”。为什么？因为顾客会做“二选一”：要么是（1）便宜的产品，要么是（2）很好的产品。他们知道不可两者兼得。便宜无好货，好货不便宜。 两个未知决定未来成败 《中外管理》：对经销商这个身份的群体集资组建的新品牌，您怎样看待？ 艾?里斯：有两点可能会对这个群体集资组建的新品牌的未来起到决定性的作用，但目前来看这两点都还未知。 一是经销商的联合公司选择怎样的品牌名。像雷士（NVC）这样的字母缩写品牌名就很弱。因此，如果联合公司选择一个有意义的像个“名字”的品牌名，那么可能会成为一个成功的品牌。 第二点是经销商联合公司的领导力怎样。要将一系列庞大的独立经销商组织并聚焦起来，是一个非常艰难的任务。因此，选择领导者对联合公司的成功有着重要的意义。一个可能性是请吴长江来管理运营联合公司。这会给集团带来持续性和稳定性。 新品牌名的选择和联合公司的领导人是谁，将对联合公司的成败起着决定性的作用。 经销商创品牌成功率不高 《中外管理》：在您几十年的经验中，经销商与原合作伙伴分道扬镳后建立新品牌的成功几率怎样？ 艾?里斯：成功的几率不会很高。经销商擅长的是经销，而并非管理品牌。 要管理一个品牌，你需要一贯的、长期的视角。你需要标示出一个方向，然后将所有的努力都聚焦于此，保持品牌的战略化运作。 经销商常常是短期利益导向的。他们想要的是今天奏效的，哪怕是只管今天不管明天。 不管是谁，你要“成为不同” 《中外管理》：创始人被迫离开一个在行业内已有很高知名度的公司后，怎样建立新品牌，成功几率会更高？ 艾?里斯：还是以雷士为例，如果未来的发展使吴长江先生真的要重新创业，比起创建一个全新的品牌，通过管理、运营新的联合公司，吴长江先生会更成功。 毕竟，联合公司是原雷士组织下启用一个新品牌。因此，吴先生不必太多改变他的方式方法。但创建一个新品牌，同时与包括雷士在内的众多对手竞争，就需要不同的方法。 你是通过“成为不同”赢得营销战，而不是“成为更好”。消费者可以理解一个品牌是“不同”的。就像iPhone的成功是因为它是第一款“触屏”智能手机