五力模型及三大竞争战略原理.pptVIP

补充1：波特的“五力”模型 一个产业的竞争状态，主要是根据五股基本的竞争作用力而定。 这些力量的总和，决定了产业最终的获利潜力。 主导产业竞争的力量 1.产业内既有厂商的竞争 要了解： 主要竞争对手的数量、它们分别具有的竞争优势或劣势，彼此的力量对比 本产业的产品特征、市场特征、供给与需求弹性等 竞争对手可能要采取的竞争方式和手段 竞争的正反两方面的可能后果 2.新进入者的威胁 这一威胁的大小与该行业的“进入障碍”有关 “进入障碍”的高低，取决于下列因素 规模经济大小 资金需求与风险大小 产品的差异化与品牌效应 销售渠道成本 其他因素 3.供应商的议价实力 供方的议价实力与以下几个因素有关 供方所属行业的竞争结构特征 供方产品有无替代品 现有竞争企业（即供方的客户）是否为供方的主要大宗客户 供方提供的产品或服务是否是现有企业的主要投入要素 供方所属行业的产品系列宽度或产品差别化程度 供方所属行业的进入壁垒或进入障碍 4.客户的议价实力 对买方的议价实力有利，且造成现有竞争企业的较大压力的情况 买方购买的产品和劳力批量很大，集中性很强 买方企业在其相关产业中的垄断地位很强 买方购买的产品差异性小或标准化程度高，其供货来源较广 买方充分掌握现有企业的生产成本资料以及市场供求关系与有关价格的信息 买方的利润率较低，在与现有企业讨价还价中的让步空间较小 5.替代品或服务的威胁 替代产品的存在会使产业无法将产品价格拉到最高点 替代品的价格与功能越有吸引力，原产业的利润所受到的限制就越高。 补充2：三种竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略 格兰仕的成本领先战略 养生堂的差异化战略 从养生堂龟鳖丸到成人维生素，从朵儿胶囊到亲嘴含片，从农夫山泉到母亲牛肉棒，从产品概念到事件营销，从产品填补战略到差异化品牌打造竞争战略，的确，养生堂从一个名不经传的中小企业发展成为影响整个中国的大企业， * 新进入者的威胁 产业内既有厂商的竞争 供应商的议价实力 替代品或服务的威胁 客户的议价实力 自 1978年创立以来，格兰仕一直保持稳健、向上的发展势头。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2005年，3万余名格兰仕人 致力于推动“全球微波炉（光波炉）制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大名牌家电制造基地的发展， 保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调、小家电品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区。 2005年，格兰仕集团销售收入160亿元，同比增长23%。