第6人力资源管理.pptVIP

* * * * 孙子兵法说：“谆谆翕翕，徐与人言者，失众也；屡赏者，窘也；数罚者，困也。就是说在行军打仗的时候如果当兵的在下面窃窃私语不集中精神，那为将的也失去了作用和支持。将军如果过度仁慈一味对属下恩赏，就会陷入窘境，因为靠这种方式拉拢人心，以后势必只能靠越来越多的赏赐来激励士气。将军如果过度严厉动彻大怒惩罚士兵，就会使士气全无不战而败。 “赏誉薄而谩者下不用,赏誉厚而信者下轻死.意思是说,如果奖赏太少,又不一定能得到,部下便会丧失活力;如果奖赏丰厚,且确实可能获得,那么部下一定会拼命努力.总结下来就是说:奖赏有保证才能提高士气. 一份能激发战斗力的激励方案并不好做,光是要评比的几项要求就会因为各方的不同利益而争吵不休,聪明的老板知道是不可能让所有人都满意的,所有人满意的方案一定不是好方案,只能尽量趋于公平,适合大多数人,并且终极目标是符合企业的大方向的,这才是最好的!比如销售行业一般采取的几种方式:有评比业绩达成率的,也有评比业绩成长率的,还有评比人均消费的,在这些大项里面还包括着无数小项,像我所在单位,不同岗位考评项都是不一样的,省单位排名是按业绩成长率,业绩达成率和标准营业额的综合得分做评比;市单位是按业绩达成率,费用率再加些功能考核,比如区块开发等,来做排名,到个人就分的更细了,但基本原则肯定都是以少花钱多办事为最终目标.有排名必然就要有奖惩,奖与罚这个尺度就不太好掌握,奖少了没有动力,奖多了又拿不出那么多费用,当然也可以从排名倒数的几个人手里罚出来一部分,可罚和奖的尺度一样难掌握,罚少了不疼不痒没感觉,罚多了好象又太没有人情味.好不容易通过了也签字确认了,等到日子了执行奖惩结果的时候一些声音又出来了,各种主观的客观的理由一大堆,因为这个原因所以不能罚,因为那个原因罚了会怎么样了,搞的最后好象是只能奖励不能惩罚,就连想取消都取消不掉了,因为要是真取消的话,那这次排名靠前的下次十有八九就变成排名靠后了,下次激励方案的可操作性就会打折扣. * * * * * * * * * * * * * * 把脉:“强制分配”隐含三大缺陷 1． 绩效评估者个人喜好对评价结果影响过大。 有资料表明，目前92%的工作绩效评价是由直接主管人员来进行的，更多为上级主管经理。故主管经理的个人喜好不同会造成对评估结果的大相径庭。GE的考评基本从两个方面来衡量：业绩和价值观。 业绩方面多有较为量化的指标，如销售指标、工作差错指标、利润指标等，能够有客观的评价标准。但价值观的衡量却难以用上述指标完成，如GE对领导能力的价值观归为4E：energy、energize、edge、execution，即活力、激励、锋芒、执行。不同领导对此考评有不同的尺度。如市场部门有一员工，办事果断，说话直接，经常提出不同的意见，做出一些特立独行的举动，同时也得罪了不少同事和客户。在2000年时，当时的部门经理对他的行为非常欣赏， 认为他有锋芒， 有活力，在年度考评的时候， 给予较高评价，被评为A类员工。在2001年时，部门换了一位新的部门经理，他对价值观的理解就和上一位经理不太一样，同样对这位员工，他认为太过张扬，不能与团队进行良好合作，影响与客户的良好关系，因此在年度考评时他将此员工评为B类员工。由此可以看出，绩效评估者的主观倾向对评价结果起着较大的影响。 又比如，由于部门员工较多，加之在不同的工作地点工作，主管经理不可能对每个人的情况都能有详细的了解，那么，比较善于与主管沟通的人可能会给主管较好的印象，反之，则可能较差。比如有一次主管要求部门员工提交一份重要的分地域市场调查报告，而他要将结果汇报给即将来中国访问的公司总裁，一位在外地工作的同事，因为出差繁忙且忙于解决客户问题，未能在规定的时间内提交他所负责区域的报告，虽然他平时工作勤勤恳恳，仍然给主管留下了工作拖沓的印象。反之，那些以主管为中心的员工，不管其其它任务完成得如何，总能给主管留下较好的印象。 2． 造成强者愈强模式 强制性地将员工划层定级，极易造成强者越强的模式。得到肯定并得到较多机会的员工会加倍努力，表现愈加突出，而其他的员工由于没有得到充分肯定或对考评结果不满，也许会增加挫折感，降低对公司及上级领导的认同感，从而影响工作效率，更严重的结果，会造成优秀员工的流失，降低公司的凝聚力和团队精神的发挥。 比如在GE医疗系统的销售部，有两位员工表现都较为良好，且销售业绩，利润率等各项考核指标都不相上下，但公司有硬性规定，只能有20%的员工能被评为A类员工，享受较高的奖金福利及其它奖励，在当时情况下，意味着只有其中一位能被评为A员工，其上级经理在左右为难的情况下，将甲评为A员工，而将乙评为B类员工。结果公布后，乙员工心理上不平衡，工作质量明显下降， 三个月之后，他就跳槽到了竞争