第五 5 组织职能.pptVIP

4．矩阵型结构 特点： 纵向的职能管理系统＋横向项目系统　多重指挥 　?项目管理ＰＭ 优点：专业分工基础上的跨部门相互支持，加强配合和信 息交流，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责 任感和工作热情。 缺点：易导致权力不平衡而发生矛盾；项目成员需要接受 双重领导，要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的 技能。 矩阵型结构示意图 产品经理D 产品经理C 产品经理B 产品经理A 产品部经理 财务部经理 市场部经理 生产部经理 人事部经理 研发部经理 总经理 5．动态网络型结构　 如NIKE 特点： ——以项目为中心的业务合同网（临时性组织） ——有效发挥核心专长：组织内在核心优势＋市场外部资 源优势 　 动态网络型结构示意图 独立的研发 和咨询机构 代理销售商 制造厂商 广告代理商 项目 管理 小组 优点： ——更大的灵活性和柔性：可以更好地结合市场需求来 整合各项资源，而且容易操作，价值链可随时调整 ——组织结构简单、精练：业务外包、电子商务、组织 扁平、效率更高 缺点： ——可控性差、风险太大（质量、提价、交货期等） ——临时组织，可能面临解体的危险 ——员工对组织的忠诚度较低（要求建立较高的组织文 化以保持一定的凝聚力） 一组概念： ——动态网络型组织（也被称为“虚拟组织”）：即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。 如：战略联盟 —— OEM：代为加工 案例：联想的OEM Original Equipment Manufacturer 贴牌生产 （2005年，中国有1~3万亿美元OEM市场） —— ODM：代为设计 两个典型的组织单元 ——任务小组：临时 如：投标小组、教学评估工作领导小组（/newweb/zhuanti/jiaoping/indexz.asp） ——委员会：临时或长久、正式或非正式 如：质量管理委员会、新产品开发委员会、职称评定 委员会、绿化委员会、下岗再就业委员会 教材P194~206 引言：内外环境的变化与组织变革 一　组织变革的动因 （一）组织变革的现实意义 回顾：Hammer Champer 《公司再造》 3C：Customers Competition Change ?市场竞争 组织变革——就是组织根据内外环境的变化，及时对组织 中的要素及其关系进行调整，以提高组织的效能，适应未 来组织发展的要求。 第四节　组织变革 （二）组织变革的动因 推动组织变革的因素： 外部环境因素： ——整个宏观社会经济环境的变化： 　　如国企改制、中国电信的分拆、微软的分拆 ——科技进步的影响： 如计算机与信息中心、康宝的实验室 ——资源变化的影响： 如国外跨国公司在中国的研发中心 ——竞争观念的改变： 如：营销部门（销售部与市场部） 如：HAIER的客户资源观念 内部环境因素 ——组织机构适时调整的要求 ==》组织结构是实现组织战略的手段 ——保障信息畅通的要求：　　　　 ——克服组织低效率的要求（组织运行中的自然增肥，导致机构臃肿）： ——快速决策的要求： ——提高组织整体管理水平的要求。 如：HAIER 1992年成立集团，“授权+监督”下辖8个企业） 综合案例：IBM与LENOVO　　　　 二、组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型 　——战略性变革：购并与剥离 如：希望集团进入铝业、乳业， 又如：前几年若干企业进入轿车行业 　——结构性变革：如从直线到职能到事业部到网络型 　——流程性变革：围绕关键目标和核心能力 BPR(Business Process Reengineering)： Hammer Champer为BPR定的目标：生产周 期缩短70%、成本降低40%、顾客满意度和企 业效益提高40%、市场份额增长25% HAIER的BPR：以市场链为纽带，整合物流、商 流、资金流、信息流，达到“三个零”零库存、零 距离、零营运资本 HAIER眼中的核心竞争力：用户需求+供应链 　——以人为中心的变革：培训、教育（三九的军训） （二）组织变革的目标：适应环境 P197 三、组织变革的内容 （一）对人员的变革： 包括：员工在态度、技能、期望、认知、行为上的改变； 任务：是