管理视角下民营企业内部控制探析.docVIP

管理视角下民营企业内部控制探析近多年来我国民营企业飞速发展，涌出了一大批集团公司，经营涉及的行业和单位越来越众多，管理的跨度和难度也越来越大。很多企业内部控制的缺失制约了民营企业的发展，影响了自身竞争力的提升。我国《企业内部控制规范体系》从2011年开始逐步实施，意味着投资人将关注的焦点从企业的外部环境转向企业内部控制机制上。企业的形象不仅取决于当前的资金实力和盈利能力，更取决于人们对企业履行诚信及未来的预期。 一、内部控制的定义 根据美国上市公司内部控制框架体系，以及我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合发布《企业内部控制基本规范》及相关配套指引规范，内部控制是由董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在为实现企业控制目标提供合理保证的过程。它强调人和环境是推动企业发展最重要的因素，员工是企业内部控制体系的执行者同时也受内部控制的影响，并通过自身的言语和行为传递信息，影响企业整个内部控制体系的运行。企业内部控制应随着环境变化而持续改进。 内部控制可以概括为企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序的总称。有效的内部控制能够合理保证企业资产的安全，有效防范各种舞弊活动，帮助企业达成其目标，并将风险降低至合理范围内。目前我国企业内部控制普遍比较薄弱，有关挪用、侵占或诈骗企业财产的新闻屡见不鲜，企业资产和股东权利得不到应有保护，甚至给企业造成灾难性损失导致经营陷入困境。一位内部控制权威人士曾经说过“公司的败绩都是由内部控制失败引起的”，这一观点从众多企业管理失败的案例得到了验证。2004年中航油的巨额亏损，2007年中石化陈同海1.95亿元巨额受贿案，2011年北京国美电器销售人员侵占消费者赠品及现金券被央视暴光，云南“绿大地”上市公司虚增资产、虚报收入及利润等问题导致董事长何学葵被捕等诸多案例，给我国很多企业敲响了内部控制的警钟。 二、民营企业内部控制中存在的问题 （一）法人治理结构不健全，控制环境差许多民营企业虽然按照《公司法》的规定建立了董事会、监事会，实行了总经理负责制，但实际上由于民营企业一般是从小规模经营逐步发展壮大起来的，老板作为企业的所有者，也是公司的董事长，一般都亲自参与企业的经营管理，成为事实上的总经理，造成企业的董事会和经理层没有差别，混为一体，这种治理结构使得企业的内部控制系统先天不足，少了一道屏障。而董事长作为企业的创始人，权威性较高，集决策、用钱、用人等方面的权力于一身，使得监事会等权利牵制监督机构成为摆设。另外，大多数民营企业老板对内部控制知之甚少，他们认为内部控制是形式上的东西，是做给别人看的；有的企业内部控制体系不规范、不全面，没有覆盖所有的部门和人员，存在缺乏内部控制的真空地带。 （二）风险意识淡薄，缺乏有效的风险评估机制 当今社会市场竞争日趋激烈，企业面临的经营风险越来越高。目前一些民营企业随着企业规模的扩张和市场的拓展，由于企业内部缺乏有效地风险评估机制，片面追求做大做强，反而使企业原有的主业丧失、管理上漏洞百出、最后出现了“老板四处救火”等一系列的问题，使企业发展陷入严重的危机之中。例如，著名的乳酸菌饮料太子奶，初期发展可谓顺风顺水。曾夺取1998年度中央电视台日用消费品标王。2005年1月，太子奶荣获中国十大影响力品牌；可是接下来，太子奶开始了疯狂地跑马圈地。先后在湖南、北京、湖北、江苏、四川建了五大生产基地，同时向其他领域扩张，经营涉及到了乳制品、食品、调味品、童装、日化用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等等。这种不管风险，贪大求全的做法，最终导致企业资金断链，掣肘了太子奶品牌发展。 （三）员工的考核奖惩机制不健全，信息沟通不顺畅许多民营企业都带有家族企业的性质，企业创建初期没有建立内部控制，主要依靠的是关键岗位由老板家族成员或亲戚担用，来控制市场风险。在企业做大做强之后，由于人力资源管理跟不上企业的发展，考核机制不健全，这部分特殊身份的员工享着特权且长期未轮岗，不服从企业的管理，不遵守企业的规章制度，这种现象导致员工职责不清，使得企业的控制环境如分工与授权、信息沟通与交流、考核与激励都不能公平公正地顺利进行，缺乏透明的信息传递和沟通渠道，无法保障企业内部的信息准确传递、及时的沟通，达不到信息共享的目的。 （四）控制活动缺乏科学依据，执行力差 不少民营企业是由个体经营户逐步扩大规模发展起来的。创建初期为节约成本费用，尽量减少招聘员工，有的一个员工要兼职好几个岗位，缺乏内部控制专业人才，对不相容的岗位没有牵制制度，造成关键岗位员工舞弊情况时有发生。另外，许多民营企业没有科学的预算管理体系或者根本就没有实行过预算控制，其经营目标主要凭老板的判断；很多企业的内部控制制度是在发展中逐步建立起来，经常是发现