四力模型视角下管理者激励现状及对策.docVIP

四力模型视角下管理者激励现状及对策摘　要：由企业理论可知，人力资源管理的核心问题是“协调，并激发员工以一致的、能提高全体员工共同利益的方式来工作”。管理集团的管理者核心就是如何激发职工的工作积极性，并提升他们的满意度与整体绩效。本文以员工激励的“四力模型”为视角，分析了HNU校后勤集团管理者激励的现状，并研究探讨了提高其管理者激励水平的对策。 关键词：后勤集团管理者　激励　现状　对策 近年来，HNU校后勤集团形成了一支知识结构、年龄结构不尽合理，综合素质和能力良莠不齐，身份性质复杂多样，工作参与度、投入度与整体绩效不高的管理者队伍。 1.“四力模型”理论回顾 尼廷·诺里亚等在《员工激励的“四力模型”》一文中指出：“人类行为是由四种基本情感需求或驱动力决定的，这些需求的出现是人类进化的结果”。由于客观存在的这四个驱动力在我们大脑中已经根深蒂固，所以它们得到满足的程度会直接影响我们的情感，进而影响我们的行为。组织如果要想充分激励员工，提高整体激励度，提升业绩，就必须设法同时满足它们。 文章对“四力”的概念及功能表现的研究结果如下： 1.1获取力（acquire）。获得稀缺的东西，包括食物、住房和金钱等有形的物品，以及社会地位等无形东西。 1.2结合力（bond）。个人与群体建立联系。 1.3理解力（comprehend）。满足我们的好奇心，了解我们周围的世界。 1.4防御力（defend）。抵御外部威胁和推动正义。 其次，文章还提出，组织可以采取不同的“主要杠杆”和具体措施，来分别对应满足员工的这四种情感驱动力： 杠杆一：奖励制度。“获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度予以满足，但这种奖励制度必须能“有效界定员工工作表现的好坏，将个人奖励与其绩效明确挂钩，给予最优秀的人员晋升的机会，以及薪酬水平与竞争对手相当”等。 杠杆二：文化。满足员工的“结合”驱动力，最有效的方法就是“建设一种相互信任、紧密协作、坦诚沟通和友爱互助的团队及企业文化”，通过文化来增强组织与团队的凝聚力和员工的向心力。 杠杆三：岗位设计。满足“理解”驱动力的最佳途径，是设计出“有意义、有乐趣且具有挑战性”的岗位。实践中，给员工提供好的教育培训和学习成长的机会等，对满足理解驱动力也大有裨益。 杠杆四：绩效管理和资源配置流程。实践中，以员工为本，透明化的决策等管理流程，及时的行政事务公开，畅通的组织沟通，帮助员工平衡工作与生活等，都是满足员工“防御”驱动力的途径和方法。 2.HNU校后勤集团管理者激励现状 2.1“获取力”不够 集团基本薪酬的激励性不强，主要表现为：在对管理者的绩效考核过程中，有的考核者实施“大锅饭”倾向式的考核，对管理者只按照平均的绩效工资水平予以发放，有的评估者倾向于根据对管理者的个性来评分，或是“机会轮流转”，使薪酬分配中的绩效工资失去激励意义。此外，HNU校对集团绩效工资标准的限定，以及集团在目标管理中，没有兑现约定，使“优绩者未优酬”。 2.2“结合力”不强 集团在团队文化的建设方面尽管采取了一些措施，但是中层管理者之间，还存在着部门“本位主义”、内部沟通不畅等现象；工作中，部门或管理者个人“单干”的多、集思广益或协作的少，有时是工作推诿的多、敢于负责的少。此外，集团在采纳管理者的合理化建议和创新提案方面，没有太多的作为。 2.3“理解力”不高 2.3.1职业生涯管理缺乏。在日常工作中，集团对管理者重使用，轻培养，无规划。由于高校中层正职干部的定期轮岗制度，使集团管理行为短视化，他们无心，或者无力对管理者进行职业生涯管理，没有为他们构建发展通道，也没有指导他们做好职业生涯规划，青年管理者只是被动地参与工作，疲于应付，个人发展目标迷惘。 2.3.2培训激励缺失。集团未实施较全面的培训计划，导致管理者在学习、成长方面迟缓，个人素质和能力没有得到很好的提升，工作积极性和参与度不高。同时，也使得管理者队伍的管理服务水平不高。 2.4“防御力”不足 集团受内外部环境和管理体制的制约，没有建立起“能上能下、能进能出、竞争择优、充满活力”的用人机制，管理者的聘任还存在着“组织任命”、“一聘终身”和“论资排辈”的现象，让正处在个人成长关键期的青年管理者们，遭遇很大的发展障碍。集团不能严格履行《目标管理责任书》的约定，对达标或超标的中心及管理者的发放奖金。 3.提高集团管理者激励水平的对策 3.1满足“获取力”的相关对策 3.1.1实施混合型的薪酬结构 鉴于后勤集团的薪资分配可能受到学校相关政策干预的因素，集团管理者的薪酬水平宜定位为混合政策，可继续实施“基本工资+岗级工资+绩效工资+加班工资+福利+奖金（单项奖、季度考核奖）+相关津贴补贴”的薪酬结