美世人力资源规划方法论及案例应用.ppt

* * 营销事业部的人力资源规划——第五步：建立测算模型（客运销售人员建模结果样例） 驱动因素 权重 最终建模结果 客运收入 （百万） 0.5 人数=0.5*(客运收入*0.016+4.050)+0.1*（航班量^0.379-14.898）+0.1*（座公里数^0.432-7.611）+0.3*（承运人数*0.185+1.774） 座公里数 （百万） 0.1 航班量 0.1 承运人数 （万） 0.3 各营业部客运销售人员 各分子公司客运销售人员 驱动因素 权重 最终建模结果 客运收入 （百万） 0.5 人数=0.5*(客运收入*0.022+35.147)+0.1*（航班量^0.457-28.790）+0.1*（座公里数^0.523-8.142）+0.3*（承运人数*0.132+24.092） 座公里数 （百万） 0.1 航班量 0.1 承运人数 （万） 0.3 示 例 * * 案例三背景介绍 大型保险公司； 制定操作类岗位的人力资源规划工作效率模型 全国各营业大厅工作人员的工作效率差异较大； 项目背景 项目内容 项目难点 制定重点操作类岗位（车险理算岗、车险查勘小额定损岗、车险出单岗）的人员编制数量规划。 * * 利用工时法制定人力资源规划——工时法的工作流程 工时法法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位的人数。工作效率法分为产量定额和时间定额两种形式。 1、了解该岗位的实际工作内容，并选取合适的测算试点 2、在试点进行调查，通过观察或访谈的方式了解该岗位的实际数据 3、对所收集的数据进行整理分析，确定合理的工作效率值 4、根据确定的工作效率，设计公式并测算该岗位的实际人员编制数 主要工作步骤 工作效率法非常适合有固定工作任务的生产或操作型岗位的定编测算 该方法需要有关业务部门提供非常详细的业务数据，在业务数据缺失的情况下，只能通过访谈或者观察的办法了解每项工作任务的工作效率 除了工作效率之外，为了提高测算的精度，需要尽可能多地考虑所有的因素，比如出勤率、倒班制度、年有效工作时间等等。 定编公式设计出来后需要带入实际的数据进行校对。 假设： 某营业厅每年一般业务处理数 = 1,200,000个 营业人员处理每笔业务的标准工作效率（时间定额） = 0.05小时 营业人员年平均出勤率 = 95% 结算结果： 人员数量 = 业务处理数 x 时间定额 / (员工工作时间 x 出勤率) 1,200,000个 x 0.05小时 / (8小时 x 251天x 0.95) = 32人 示例 * * 部门人员编制 个体差异 劳动生产率 工时利用率 组织的效率 内部标杆法 职位设置优化 组织优化 关键行动标准工作时间 工时利用率合理性分析 目标推导法 个人能力差异 地域差异 目标 方法 关键因素 利用工时法制定人力资源规划——主要关键考虑因素 * * 案例三介绍——操作类岗位精细定编具体流程 各岗位的工作任务分为标准化和非标准化两种；其中标准化为工作任务全辖统一的、总公司要求该岗位必须要完成的工作步骤；非标准化工作任务为各分公司该岗位个性化的工作任务步骤，其他分公司也许并没有该项操作 对于标准化工作任务的梳理：由总公司主导，分公司提供材料； 对于非标准化工作任务的梳理：由分公司主导 梳理工作任务和工作流程 收集操作类岗位的工作任务、工作流程现状； 工作任务和工作流程现状梳理，确定标准化和非标准化工作任务和工作流程 1 收集分公司操作类岗位标准化工作任务的工作效率数据； 收集分公司操作类岗位非标准化工作任务的工作效率数据 收集工作效率和工作量数据 2 确定各工作步骤标准工时 对收集到的分公司工作效率数据进行统计分析； 依据统计分析结果，确定各工作步骤的标准工时 3 确定岗位工作情况基本参数 收集并确定分公司操作类岗位的出勤率、年平均工作天数等基本信息 4 计算编制测算结果 使用编制测算工具，输入相关参数值，测算人员编制 5 * * 精细定编工作步骤一：梳理岗位工作任务和流程 梳理前 示 例 梳理后 基于岗位职责，通过在岗员工访谈，进一步梳理和明确该岗位的工作任务步骤。在第一年梳理完成初步工作任务步骤的基础上，逐年更新和优化工作职责和工作任务。 梳理工作任务和工作流程 1 * * 精细定编工作步骤二：收集工作效率和工作量数据 在已确定的工作任务及工作流程的基础上，使用工作量统计表，通过访谈和调研的形式收集工作效率、工作规模、工作频次等信息。数据收集包括分公司本部、中心支公司、支公司的操作类岗位在岗人员。 收集工作效率和工作量数据 2 示 例 工作效率（分钟/次） 工作规模（个数） 工作规模单位 工作频次（次/年） 完成一次该项工作任务步骤需要的标准工作时间。 针对每