青岛啤酒基于平衡计分卡的战略性绩效管理.pptVIP

青岛啤酒股份有限公司战略发展总部 部门平衡计分卡访谈重点 针对公司战略图和平衡计分卡，我们对哪些公司战略要素、衡量指标和行动方案提供支持? 共享目标 转化（贡献）目标 我的客户是谁? 他们的具体需求和目标是什么? 确认跨部门需求表（跨部门需求是什么?） 跨部门目标 若要满足客户需求的话，内部流程的哪些业务活动最重要? 独有目标 针对公司行动方案，我们2006年具体的行动方案是什么? 目前已经拥有哪些衡量指标可以有效衡量本部门的战略执行? 跟踪回顾模板----衡量指标回顾 跟踪回顾模板----战略举措（年度工作重点）回顾 跟踪回顾与会议制度 1、各生产性子公司/工厂对本单位的平衡计分卡进行月度回顾，并组织召开月度平衡计分卡会议，形成平衡计分卡月度跟踪回顾报告，并将月度跟踪回顾报告报营销公司和相关的职能部门，与营销公司与职能部门沟通后，将正式的月度平衡计分卡跟踪回顾报告在次月12日前报战略发展总部。 2、各生产性子公司/工厂要对平衡计分卡进行相应的季度、半年、年度分析，并召开平衡计分卡会议，形成正式的平衡计分卡跟踪回顾报告。季度报告在次季度第一个月的12日之前提交到战略发展总部；半年报告在7月15日之前提交到战略发展总部；年度报告在1月15日之前提交到战略发展总部。 会议内容要求 目的：讨论BSC的月度执行情况，并就发现的问题达成共识，提交完整的BSC月度/季度/半年/年度跟踪报告 时间：月度/季度会议12号之前，半年/年度会议15日之前 主持：各业务单位的负责BSC的领导 参与人员：各业务单位领导与职能部门的负责人、BSC管理的相关人员 会议内容：各业务单位与职能部门讨论所负责的公司层面的战略主题的执行情况以及本单位和部门BSC的执行情况，并更新和确认 BSC管理跟踪报告 会议输出：完成月度/季度/半年/年度BSC管理跟踪报告，并将报告提交至公司战略发展总部和各BSC战略主题责任部门 案例：武威二月份平衡计分卡回顾 战略的基本概念 公司使用平衡计分卡的原因 平衡计分卡的基本概念 建立平衡计分卡的方法与步骤 将平衡计分卡管理流程 平衡计分卡与绩效考核的结合 使用平衡计分卡打造战略中心型组织 什么是绩效管理 绩效管理≠绩效考核 绩效考核是手段不是目的 战略性绩效管理，以平衡计分卡为纽带，实现战略与绩效管理的连接，使绩效管理为公司战略的实现服务。 战略性绩效管理包括：绩效计划、绩效实施、绩效评估与考核、绩效反馈。 绩效考核是绩效管理的一部分，绩效考核是提高组织和员工绩效的一种手段。 平衡计分卡与目标责任书 汉斯目标责任书 疑问：将平衡计分卡作为公司的一项考核制度而不是战略管理的工具来进行设计:原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点 ，为少发点奖金找个借口。 平衡计分卡与薪酬制度 一个专业咨询公司对214家公司的奖励政策进行了研究，其报告指出，有88%的公司认为，将奖励机制与平衡计分卡的各种指标联系起来是一种很好的方式。其中50%的公司在开始就将奖励与平衡记分卡相联系（《战略中心型组织》，开普兰） HAY集团对15个经验丰富的使用平衡记分卡的公司所作的调查表明，其中有13家公司将个人收入与平衡记分卡相联系（《战略中心型组织》，开普兰）。在激励体系中，所有的公司都使用了财务衡量指标（通常三个），并且为这些财务衡量指标设定了40%的权重。通常，当绩效达到既定目标的75%时便开始发放奖金。客户衡量指标占15%-25%。内部业务流程的指标一般有两个左右，占有25%的权重。学习与成长的衡量指标占了15%-25%的权重。 激励性的奖金与平衡计分卡相连接有两个重要的作用：使员工密切关注对战略最为重要的衡量指标；另一作用是当员工或者公司达到了既定目标时，通过奖励员工来产生外部激励作用。 战略的基本概念 公司使用平衡计分卡的原因 平衡计分卡的基本概念 建立平衡计分卡的方法与步骤 将平衡计分卡管理流程 平衡计分卡与绩效管理的结合 使用平衡计分卡打造战略中心型组织 工厂推行平衡计分卡介绍 战略失败的原因解析 资料来源：开普兰和诺顿的研究资料 只有5％的员工能理解战略 60％的组织都没有将预算与战略相链接 只有25％的经理人的激励和战略链接 人员障碍 愿景障碍 85%的高层管理每月只花不到一个小时讨论战略 管理障碍 资源障碍 十家组织中九家都以战略失败告终 24=21-22-23 净利润 9 四、净利润 23 减：少数股东收益 　 减：少数股东收益 22 减：所得税 　 减：所得税 21=19-20 税前利润 8 三、利润总额 20 减：财务费用 　 财务费用 19=15+16+17+18 息税前利润 7 　 18 加：营业外利润