杨小松管理人员的人力资源管理技能.pptVIP

* * * * * * * 中国古代激励重情；中国古人强调心治，重视精神激励 * * * * 七、您希望别人如何与您沟通？? 1、直接讲重点，不要拐弯抹角。? 2、轻松，不要太严肃。? 3、不要一次说太多，要给予明确的支持。? 4、凡是说清楚，讲明白。? 八、要完成一件事情时，您最在意的部份是？? 1、效果是否有达到。? 2、过程是否快乐。 3、前后是否有改变。 4、流程是否正确。? 九、什么事情会让您恐惧？? 1、呈现弱点，被人利用。? 2、失去认同，被人排挤。? 3、过度变动，让人无所适从。? 4、制度不清，标准不一。 十、哪些是您自觉的缺点？? 1、没有耐心。? 2、欠缺细心。? 3、没有主见。? 4、欠缺风趣。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 战略目标 财务战略要点 客户战略要点 内部运作战略要点 学习发展战略要点 ××时装公司目标及其战略要点 长期：建设国际化品牌经营体系 短期：形成基本框架，引入战略性投资，实现05年度现金流的自循环（达成6000万销售额） 大力提升公务装业务销售收入（4000万） 增加时装销售收入一倍（2000万） 成本：有效控制投资性、长远性支出项目 投资：形成一个能够引入投资者的良好的资产回报结构 稳定提升老客户单人消费量 重点挖掘大客户 扩大时装顾客消费面 拓展时装新店（6－8家） 大力宣传公务装品牌，拓展市场（航空、金融、电信领域） 大力提升客户服务系统和水平 提升产品实现能力 组建更为强健的公务装队伍 建设适应快速增长的文化与氛围 加强关键业务环节人员培训与队伍建设 培养各业务领域的专业管理人员 提高生产服务能力 案例：有效运用平衡计分卡分析战略要点 KPI的基本特性 一般而言，KPI主要来自于公司战略目标的分解而得到 对公司而言，KPI由公司层面KPI、部门层面KPI和个体层面KPI组成，这3个层面的KPI支撑了企业的战略目标 KPI一般是可量化的 GS类指标制定 GS（目标设定）类指标一般来自 公司战略目标分解而获得的重点工作事项 部门或者个人的职责要求（现实与理想的差距就是GS） 临时性安排的重点工作事项 在很多时候，GS是为了完成KPI而出现，也就是说很多岗位的GS是为了支撑重要的KPI的完成而设计的过程控制指标 工作目标设定基本技巧 工作目标设定主要从工作时间、质量和成本三方面的来入手： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 工作目标设定案例（5分制） 年初设定 年度总结 工作目标与目的设定 评估标准及时间 权重 实际业绩 评分 1、按时提交财务分析报告 在季度结束10天内提交财务报告， 15天内提交规定的分析报告 15% 财务报表及分析报告均准时提交无延误 4 2. 财务信息准确完整 财务报告包含了全部重要信息，且统计计量规范准确，查询时能提供完整数据及解释 10% 财务报告信息基本完整准确，查询中有板有数次统计口径不一致，需要进行调整 3 3. 成功协调预算谈判程序 为年度预算谈判提供完整信息、及时协调及充分支持，按时完成预算过程 10% 对预算提供了非常有效的支持，工作日程安排合理，资源调动充分，为管理层提供的决策支持获得高度好评 5 4.客观评价固定资产 按时出具规范的资产评估报告 5% 能按时出具符合专业规范的资产评估报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 2 5.高效管理流动资金 合理安排流动资金满足生产经营需要，未发生影响生产事件 10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣 5 雇员姓名：XXX 职位：财务部总经理 总得分：2 业务单位：YYY 主管经理：ZZZ 总权重：50% 级别划分 (5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。 GS案例：采购成本降低4% KPI目标设定技巧 指标分解小技巧 首先需要判断这个指标是否可以直接量化评价，如果可以量化评价，我们就可以初步判断这个指标的性质是定量指标了。 定量指标分解 定性指标细化和过程化 1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言