长城物业绩效管理制度正版.docxVIP

绩效计划要求1.0 总体要求1.1 本绩效管理要求适用于管理处专业/行政组，以及专业类/管理类员工；1.2 管理处经理、副经理和品质主管的绩效计划执行子公司绩效管理的相关要求；1.3 操作类员工绩效管理执行操作类员工绩效管理的相关要求；1.4 绩效指标划分1.4.1 按照绩效指标承担责任单位（职位）划分：管理处指标、专业/行政组指标、员工指标；1.4.2 按照绩效指标战略构面划分：财务类指标、顾客类指标、内部运营类指标、学习与成长类指标；1.4.3 按照绩效指标重要程度划分：突破类指标、提升类指标、维持类指标；1.4.4 按照绩效指标性质划分：定性指标、定量指标；1.5 专业/行政组的绩效计划以月度为编制周期，管理处经理对其进行每周跟踪；1.6 员工的绩效计划以月度为编制周期，本组主管对其进行每周跟踪；1.7 专业/行政组的绩效目标计划应承接管理处的关键战略举措。2.0 绩效计划步骤2.1 根据子公司年度战略意图（子公司关键战略举措）、子公司下达给管理处的经营计划、管理处职责要求编制管理处年度战略地图；2.2 依据管理处年度战略地图编制管理处的平衡计分卡，并形成管理处年度绩效指标库；2.3 在管理处绩效指标库中选择年度关键绩效指标（KPI）作为管理处年度绩效目标；2.4 在建立管理处年度战略地图、平衡计分卡和关键绩效指标时，应与子公司总经理及规划发展部门充分沟通，并最终达成管理处年度绩效目标计划的共识；2.5 管理处年度绩效目标应分解到管理处专业/行政组，管理处专业/行政组依据分解的年度绩效目标及本组的职责要求编制全年的月度绩效目标计划；2.6 管理处年度绩效目标分解时，应与相应的专业/行政组主管充分沟通，并最终达成专业/行政组全年月度绩效目标计划的共识；2.7 管理处专业/行政组主管应与本组员工达成全年月度绩效目标计划共识；2.8 管理处专业/行政组和员工的月度绩效目标计划，可根据月度检验/检查情况，经与上司再次沟通后进行相应的调整；2.9 将管理处年度绩效目标计划、专业/行政组全年月度绩效目标计划以及员工全年月度绩效目标计划录入公司绩效信息管理系统。3.0 绩效指标确定原则3.1 定量指标确定：定量指标分为基准值、目标值和挑战值三个等级，其中目标值以往年历史水平、竞争对手水平以及管理处的绩效目标计划来确定，通常，基准值以目标值的70%，挑战值以目标值的120%来确定；3.2 定性指标确定3.2.1 直接上司对完成指标所应用和改进的各种方法从“方法、展开、学习和整合”四个因素进行定性描述（四个因素背后应做的工作以及所期望的工作结果）；3.2.2 直接上司与下属充分沟通“方法、展开、学习和整合”四个因素背后应做的工作以及所期望的工作结果；3.2.3 直接上司通参照卓越绩效模式成熟度评价方法中对过程项评分的标准确定基准值、目标值和挑战值；4.0 主要绩效指标4.1 财务构面4.1.1 根据管理处各项收入所占的比重、标杆物业项目的收费率、往年历史收费率、往年拖欠费用情况等因素提出费用收缴举措以及相应的当年收费率和往年拖欠款收费率的绩效指标；4.1.2 根据管理处各项成本所占的比重、标杆物业项目的成本、往年历史成本等因素提出主要成本控制举措和相应的绩效指标；4.1.3 根据对顾客需求的识别和理解，利用管理处的经营资源提出满足顾客需求和期望的举措以及相应的绩效指标。4.2 顾客构面4.2.1 针对管理处的关键顾客，提出维护和增进感情的举措以及相应的绩效指标；4.2.2 为提升顾客价值（或满足顾客需求和期望），提出解决问题的举措以及相应的绩效指标；4.2.3 为提升公司品牌知名度和美誉度，提出相关的举措以及相应的绩效指标。4.3 内部运营构面4.3.1 针对年度顾客满意度测评的最不满意三项问题，提出改善举措以及相应的绩效指标；4.3.2 针对上月品质检验和工作检查的情况，提出改善举措以及相应的绩效指标；4.3.3 为满足顾客需求和期望，提出创新服务或关键服务流程改进的举措及相应的绩效指标。4.4 学习与成长构面4.4.1 针对员工的核心/专业能力要求，提出提升其核心/专业能力举措以及相应的绩效指标；4.4.2 针对物业服务总结并分享最佳服务实践的相关绩效指标；4.4.3 针对本组（职位）职责的规模和特点，提出提高运作效率的举措以及相应的绩效要求。4.5 承接子公司和管理处的其它关键战略举措；5.0 特殊员工绩效计划5.1 新入职员工的绩效计划管理5.1.1 当月为试用期的员工，不参与当月的绩效评估，评估系数为1.0；5.1.2 当员工转正即试用期结束后，制定月度绩效目标计划并参与月度绩效评估；5.1.3 考虑年度绩效结果时a.当年度转正之后不足三个月的员工，考虑其年度绩效结果，评估系数为1.0；b.当年度转正之后超过三个月的员工，以月度