丁坚-目标管理与绩效考核-学员讲义.pptVIP

2007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：“绩效主义毁了索尼!! ” 芝加哥公牛队如何考核“罗德曼”？ 企业推行全面绩效管理的三层境界 1、奖勤罚懒，行政管理的必要手段 没有规矩，不成方圆； 理解“个人约束”与“企业自由”的辨证关系； 没有附带奖罚的要求是无效的。 2、确保企业年度战略目标的达成 上、下级的目标一致性； 横向部门的目标一致性； 3、实现管理提升与持续改进 员工个人能力与业绩改进 企业整体流程与组织系统改进 学员思考：绩效考核与绩效管理的区别? 目标管理之PDCA逻辑关系 小组讨论 根据课程中绩效管理体系的“六个环节”的闭环系统为讨论主线，并结合本单位/本部门目前的考核现状，您认为可能会出现哪些问题与困惑？ 每组聚焦一个问题点,并讨论相关问题的解决策略与优化建议。 专题思考一： 企业的绩效目标体系可以分为三个层次 一是公司目标，没有大锅里的,就没有小碗里的，与全员挂钩—由总经理下达给各部门； 二是部门目标，分工不分家,大家好才是真的好，与部门所有员工挂钩---每月初部门绩效会议； 三是个人目标，多劳多得，奖勤罚懒，与本人挂钩。 基于战略的绩效指标分解四步法 1、根据企业战略，设定公司级指标库、部门级指标库与员工级指标库； 2、从指标库中筛选少数的关键指标； 3、针对关键指标，商讨确认目标值； 4、分段管理+复盘思维，对战略目标达成进行阶段性总结，调整与优化。 企业级指标如何设计：战略地图 部门级指标如何设计：矩阵分解图 员工级指标如何提取：四个来源 员工本职的《岗位说明书》 公司下达给部门的本期《目标任务书》 员工横向关联岗位的考核要求 员工上期考核不达标项的整改计划 员工级指标如何设计：两个简化实战工具 四维模型 “3211”模型 筛选关键指标的七大原则 是否对公司战略的贡献度关联大？ 是否与责任人工作相关？ 是否责任人对结果有可控性？ 是否双方已经充分协商？ 是否可以量化？ 是否可以做到数据提供的4E？ 是否已经先进行攻关改善与帮助辅导？ 关键考核指标的结构化分析 不同指标权重的配比 定量与定性指标的配比(80:20) 结果与过程指标的配比(KPI/KCI) 短期与长期指标的配比 “N+1”指标结构的分析 目标值设立的方式： 由上而下： 优点？； 缺点？； 由下而上： 优点？； 弱点？； 上下互动： 优点？； 缺点？； 实战分享：如何确保目标值的合理性 最低目标（0分—60分电网基准值）； 考核目标（100分—目标值）； 挑战目标（120分---超额另外奖励）； 核心提醒：战略目标设立与分解过程要重视与员工的『沟通』 对企业战略地图与部门关键指标、以及本职工作内容进行反复宣导，从企业、部门、个人来理解目标的一致性； 善于运用指标分解的沟通工具（战略地图、矩阵分解图、四维模型、3211模型等）； 不仅仅在乎最终双方确认的员工考核表，同时更强调员工参与讨论沟通的过程（形式内容）； 专题思考二： 绩效考核量化方法之一 ：图解式评定量表(Graphic Rating Scale，GRS) 绩效考核量化方法之二 、行为锚定式评定量表(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS) 绩效考核量化方法之三 、行为观察量表(Behavior Observation Scale，BOS) 案例讨论: 关于定性指标量化的深度思考 理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化； 五大典型的考核工具 360度测评—德能勤绩 飞行检查—职责规范考核细则 KPI —关键绩效指标 MBO —目标管理法 BSC —平衡计分卡 工具之一：360度测评—德能勤绩 工具之二：飞行检查—员工行为规范考核细则 工具之四：MBO —目标管理法 管理大师德鲁克说： ----“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。” 工具之五：BSC —平衡计分卡 实战分享：绩效目标表格设计案例----量化技术七步法 管理大师彼得.德鲁克说过: -----如果不能衡量,就无法管理。 绩效目标卡量化技术七步法 第一步，归纳考核项目； 第二步，界定项目内涵； 第三步，协商项目目标； 第四步，权重项目配分； 第五步，制定评分规则； 第六步，定位数据来源； 第七步，区分考核周期。 100%执行力的本质 执行力是企业做强的基本保障； 执行力是团队全员协作精神的行动表现； 团队执行力差的六大原因 1、不知道干什么—目标； 2、不知道怎么干---方法； 3、干起来不顺畅---流程； 4、干没干不确认---检查; 5、不知道干好了有什么好处---激励； 6、不知道干不好有什么坏处---考核； --