高效执行力管理.pptVIP

如何让经理的执行力延伸？ 案例： 两个不同的手机 执行习惯11: 用动力执行 奥尼尔定理 :所有的政治都是地方的。 ——美国前众议院院长 奥尼尔 启示点：所有管理都是下属的，经理必须同他们站在同一条战线上，这样才能形成执行的动力来源 。 信息动力 物质动力 精神动力 现代管理的三大基本动力 执行习惯12: 用项目执行 经理可以调度或整合本部门或跨部门的人力、物力等把执行任务运用项目运营的方法与手段达到有效执行。 项目管理法的含义： 把日常工作项目化； 建立部门项目文化意识 ； 建立部门项目协作圈或跨部门项目协作圈。 经理如何运用项目执行？ 策略一 建立任务组 。 当多个部门需横向联系时，需要一种更为复杂的手段： 建立任务组。 任务组是因一个问题的出现而由不同部门代表共同组成，他们代 表各自部门的利益并可以将组内的会议信息传回 部门。 好处： 对于临时任务，任务组是一种有效的跨部门协作方式； 任务组通过直接的跨部门协调来解决问题； 减少了纵向层级的信息负载； 一旦任务结束，任务组也就解散。 策略二 专职整合员 。 一种更加强有力的跨部门协作手段，是仅仅为协调而设置一个专门职位或部门； 其头衔如：项目经理、品牌经理等，专职整合员不需要向参与协作的某个职能部门负责，他独立于多个部门之外，负责多个部门间的协调； 专职整合员对某个产品、工程或创新改造项目的目标负责并协调各部门领域准时完成任务，对项目组成员并不拥有如加薪、聘用或解雇等的正式权力； 专职整合员需要出色的人际能力。往往责任很多而权力很少，通常通过专门的知识和游说来实现协作，他们跨部门边界，必须有能力把人们组织起来，保持信任，面对问题，并从组织利益出发来解决冲突和分歧。 策略三 建立项目团队 。 项目团队正日趋成为一种最强的跨部门协作机 制； 团队是一种长期的任务组，经常和专职整合员 一起使用； 当在一段较长时期内部门间的活动需要协调时， 往往通过设立跨职能的团队来解决； 当组织进行大规模的项目、重要的革新或一条 新的产品线时，可以使用专门的项目团队。 总结： 设计“战略执行棒” 设计“权威执行链” 设计“制度执行轴” 设计“文化执行圈” 4个策略： 12个习惯： 执行习惯 1：目标执行管理法； 执行习惯 2：用标准执行； 执行习惯 3：用团队执行； 执行习惯 4：用活力执行； 执行习惯 5：用竞争和荣誉执行； 执行习惯 6：用骨干执行； 执行习惯 7：用分权执行； 执行习惯 8：用督导执行； 执行习惯 9：用咨商执行； 执行习惯10：不在场执行； 执行习惯11：用动力执行； 执行习惯12：用项目执行。 Email: harvey_zheng@ 郑甫弘博士 Dr. Harvey Zheng 培训师导师 Director Trainer 博格管理咨询公司 Bossway Consulting Company Email: harvey_zheng@ 中国 厦门 吕岭路长安大厦18C/D TEL：0592-5560693 * 讲解课程模块开始之前，先通过提问来了解两个方面的信息： 有培训经验的学员请举手 之前有参加过培训师培训课程的学员请举手 * 讲解课程模块开始之前，先通过提问来了解两个方面的信息： 有培训经验的学员请举手 之前有参加过培训师培训课程的学员请举手 * 讲解课程模块开始之前，先通过提问来了解两个方面的信息： 有培训经验的学员请举手 之前有参加过培训师培训课程的学员请举手 * 讲解课程模块开始之前，先通过提问来了解两个方面的信息： 有培训经验的学员请举手 之前有参加过培训师培训课程的学员请举手 * 讲解课程模块开始之前，先通过提问来了解两个方面的信息： 有培训经验的学员请举手 之前有参加过培训师培训课程的学员请举手 * 讲解课程模块开始之前，先通过提问来了解两个方面的信息： 有培训经验的学员请举手 之前有参加过培训师培训课程的学员请举手 * 讲解课程模块开始之前，先通过提问来了解两个方面的信息： 有培训经验的学员请举手 之前有参加过培训师培训课程的学员请举手 * * * 讲解课程模块开始之前，先通过提问来了解两个方面的信息： 有培训经验的学员请举手 之前有参加过培训师培训课程的学员请举手 * 1、分别调查 2、讲解各种类型的特征 3、询问哪种更好：无所谓好坏（以打80分为例），主导风格，对自己的性格认知决定一个人的成败 4、研