杨小松绩效管理技能.pptVIP

* * * * * * * * * * 管理者的述职管理 一般而言，述职管理是一对多的管理方式。 述职管理的特点 制造压力 分享与学习 提高沟通与演讲技能 信息的公开与透明 结果质询与计划质询 述职报告关注点 成绩、不足、经验、教训、原因、改进计划等 述职报告内容 1、上期计划完成 2、客户满意度分析 3、组织学习与成长 4、当前业务环境分析 5、下期业务策略分析 6、下期KPI承诺、短木桶解决计划、 业务重点措施计划 7、预算分析 关键点： 1.对中高层管理者的考核重点在于弄清管理问题的本质，成功了要知道为什么成功，失败了要知道为什么失败。 2.要基于数据和事实的客观依据分析，为公司的科学化管理打好基础。 3.通过述职方式，不断找出管理中的短木桶，持续改进绩效，清除惰怠现象。 QA 绩效管理 面谈 什么是绩效面谈 绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认． 绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工明确本期考核结果，总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。 面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。 缺乏绩效面谈带来的是不满意和人员流失 询问一个训练有素、富有朝气的员工：“为什么辞去一份好工作？” “从来没有人告诉我工作做得如何？从来没有从老板那里得到反馈？谁欣赏我的工作？根本没人在意我” 面谈带来员工的 被认同感和成就感，是员工的心理需求 优秀企业的绩效面谈 诺基亚 HP 微软 …… 面谈的程序步骤 ??主管要明确面谈需达到的目标。目的就是要就考核达成一致，而不是训斥的机会；认识下属在工作中的有缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准。 ??主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。 ??下属准备。收集考核相关资料，做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备 ??确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。 ??提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。 ??改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。 ??面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。 ??面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。 ??面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。 考核面谈的准备 面谈过程 确定绩效提出改进计划 考核面谈：怎么谈？ 事先做好准备 教训员工 聚焦于绩效与发展 与工资、晋升一起谈论 具体解释考核结果 只强调表现不好的一面 确定今后发展的措施 只讲不听 思考负责人对下属发展的责任 过分严肃或对某些问题喋喋不休 强化理想的表现  期望在所有方面达成一致 重点强调绩效改进  与其他员工进行比较 该做的 不该做的 面谈的基本流程 绩效面谈实施的基本流程 开场 沟通交流员工的业绩表现 沟通交流业绩障碍 制定发展计划 总结面谈的核心内容并结束 面谈内容的记录 跟进 影响员工绩效的因素图 个人能力 工作表现 企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战 企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度 个人体力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历 心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论 面谈辅导：查明产生差距的原因 差距原因分析与解决 知识 技能 态度 外部障碍 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 绩效诊断箱 举例：XXX公司某员工绩效诊断 知识 缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理知识 技能 缺乏管理技能 缺乏商业谈判技能 分不出工作优先顺序 态度 喜欢技术工作，不愿放弃 考虑管理岗位的不稳定性 个人发展方向不明确 外部障碍 工作负担过重 属下员工培训不够 外部用户的压力 * 能力 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能