韬睿惠悅-非人力资源经理的人力资源管理.pptxVIP

非人力资源经理的人力资源管理;培训目标;目录;案例：老张的烦恼;1、什么是人力资源管理？;公司三种不同的资源;;8;岗位、薪酬、绩效是人力资源管理的基础框架;2、业务经理和人力资源经理的角色分工;业务经理与人力资源经理工作分工：业务经理指南;业务经理与人力资源经理工作分工：业务经理指南;业务经理与人力资源经理工作分工：业务经理指南;人力资源管理应当从事务性工作角色向业务伙伴的角色转变;3、人力资源管理的基础框架;人力资源管理的要点就是将组织远景根据组织架构和人员分工落实到具体的日常工作和生产运营中的具体岗位上;什么是岗位？;什么不是岗位？;可能碰到的典型的岗位管理问题;岗位分析;;岗位分析的依据;;MPO各自晋升通道和职等段（例);岗位分类矩阵:示例;划分职类区间（示例）;区分职类:MPO;职位管理体系的关键定义——职等、职级、职衔;职等、职级与职衔的对应关系图;如何做岗位职责的向下分解？;部门职责明晰的思考步骤;部门职责明晰－厘清部门定位;部门职责明晰－明确部门职责和岗位设置;案例：某公司物业部部门职责分解;;岗位性质;将部门职责分解到岗位－确定每个岗位在部门每项职责的角色;描述岗位关键职责;管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，我们可以从公司系统的工作、运作性工作及边界性工作思考，管理者的职责都会包括以下三个方面。;类别;;岗位说明书模板;为什么做岗位价值评估？;在岗位职责梳理和岗位价值评估的基础上，搭建整体职等架构，保证薪酬内部公平性和外部竞争性，形成员工发展通道;3、人力资源管理的基础框架;有效的招聘是优化的招聘体系、清晰的招聘标准和工具以及优秀面试官三者完美的结合;招聘流程优化;社会招聘重点及建议;案例：西南航空的招聘;选拔人才应该考察的内容;通过三轮面试对应聘者进行全面考察;行为事件访谈（BEI）的定义;;;;如何进行FBEI行为事件面谈;;开场白要素;问题流程;什么是导入性问题？;;追问问题-STAR法则;提醒你：最初的印象有可能会误导之后的观察;练习：分析回答的完整程度（1）;行为事件访谈记录（1）;行为事件面谈记录（2）;行为事件面谈记录（3）;;面试总结;;;评分的思考过程;练习：面试评分（一）;练习：面试评分（二）;练习：面试评分（三）;需要突破的是： 面试官形象——专业的面试官会让应聘者对公司产生信赖感，提升公司形象； 面试时间一致性——安排尽量精准的面试时间； 了解工作职责——让应聘者清晰了解其日后的工作平台;面试注意事项;面试礼仪;软性沟通技巧 - SOFTEN;有效的聆听是面试官的必备技巧;3、人力资源管理的基础框架;华信惠悦薪酬审计框架－全面审视现有薪酬体系的有效性，确定企业整体薪酬策略;薪酬的组成部分的定义;薪酬体系因各业务的特点不同而不同;薪酬竞争力相关的名词解释：－分位值(Percentile) 薪资比率（Compa-ratio);外部竞争力分析－房地产集团总部薪酬回归趋势与实际付薪散点分布;薪酬具有竞争力才能吸引和保留公司的关键人才;88;各业务发展阶段不同的人才策略及薪酬策略的建议;根据集团发展战略的需要和行业特征，识别不同的人才群体采用有针对性的人才激励策略;薪酬市场定位和薪酬结构策略的建议;固定薪酬的常见结构;93;薪酬体系变化的核心：优化结构，适当前瞻，奖励绩效，鼓励突破;薪酬体系变化的核心：优化结构，适当前瞻，奖励绩效，鼓励突破;依据员工的工作性质，固定薪酬与绩效奖金比例也相应不同;97;不同的绩效奖金侧重;绩效奖金激励曲线设计;绩效奖金与绩效考核的连接方式;按地区收入差异指数进行薪酬属地化管理，实现收入差异化;按个人岗位、绩效等因素变化对薪酬进行动态调整;薪资架构表1- 房地产_通用职能类;薪酬架构表3：房地产- 营销类;薪资架构方案－分阶段成本测算;薪资架构方案- 成本变化分析;薪资架构调整后的Compa-ratio分布-通过逐步分阶段的调整达到目标状态;108;109;3、人力资源管理的基础框架;1、构建三层绩效管理体系：公司业绩考核、团队业绩考核和个人业绩考核，以公司战略目标为导向进行层层分解； 2、引入平衡计分卡维度，关注企业长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与动因的平衡； 3、遵循绩效管理体系的“PDCA“循环，注重绩效前期的计划和绩效结果的反馈、改进过程。;对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据;基于战略分解的绩效管理体系;绩效指标体系;115;绩效考核指标设定原则;通过对战略和价值创造过程的系统分析和有机分解，开发各维度、各单元相应的关键绩效指标;关键绩效指标体系的设计借鉴平衡记分卡的理念和思路，保证与全行战略的连结度;关键绩效指标体系的设计借鉴平衡记分卡的理念和思路，保证与全行战略的连结度;120;员工绩效指标