系统性绩效管理_绩效管理全解析.pptVIP

刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。 改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。 极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。 改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。 类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。 改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。 不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。 改进办法：严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。 近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。 通常造成考评失误的原因： 考评标准缺乏客观性和准确性 考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严 观察不全面，记忆力不好 行政程序不合理、不完善 政治性考虑 信息不对称，资料数据不准确 保证绩效考评的公正性 公司员工绩效评审系统的功能 A．监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 B．针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策 C．对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性 D．对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突 公司员工申诉系统的功能 企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。 A．允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法 B．给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据 C．减少矛盾和冲突，防患于未然， 将不利的影响压低到最低限度 考核结果的反馈 主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。 绩效面谈的目的 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈： 使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能 沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划 使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度 立基 目标：预定目标 标准：达成一致性的绩效标准 关注 成果：讨论主要成就，对此表示欣赏 限制：确定是什么使被评估者无法做的更好 改善：帮助被评估者找到提高绩效的方法 潜力：就被评估者在组织中所能有的前景达成一致 发展：帮助被评估者找到实现这种成长的方法 持续的绩效跟进与反馈——面谈 适合的地点：安静并保密 时间：最长90分钟 时间分配：你——40%；被评估者：60% 有效程序： ——陈述：被评估者自我评估意见 ——告之意见：使用汉堡包技术（好消息-坏消息-好消息）给出你的意见 ——倾听解释：被评估者自我评价 ——更正：使用系统事件记录，让被评估者相信你的评估是公正的 ——跟进：对每一个表现不好的方面，就补救措施达成一致 ——总结：给出总体评估 面谈技巧 1、获得事实：什么时间？哪个人或部门？错误的发生频率与危害程度？ 2、选择合适的时间/地点，避免在其他人面前纠正某团队成员错误 3、面谈的重点放在错误所产生的影响上 4、不要羞辱，要了解导致错误的背景 5、告诉如何改进并提供个人帮助 6、制定改进的行动计划并定下复查的周期 7、面谈后，定期检查具体表现 8、对任何进步表扬 9、设定新的改进期限，并定下新的复查时间 纠正错误9步骤 绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划 明确绩效面谈达到的目标。 面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。 面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。 面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。 确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。 提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。 改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性