管理学原理第5章多元化经营战略.pptVIP

第五章 本章要点 环境变化与经营范围选择 进入新业务领域战略 相关多元化战略 不相关多元化战略 公司转变，紧缩和业务重组战略 波士顿矩阵 企业经营方向和经营结构选择 蓝海战略 经营资源平衡配置 多元化经营的阻力和误区 本章逻辑 环境变化 （第1节） ↓ 多元化经营 （第2节） ↓ 经营方向 经营结构 资源配置 （第3节） （第4节） 一、环境变化与经营范围 事业扩大与多元化经营 产品生命周期 事业扩大与多元化经营 纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。 例：三菱集团 实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。 产品的市场生命周期 是指产品从进入市场到被市场淘汰的全过程，一般分为四个阶段：介绍（进入）期、成长期、成熟（饱和）期、衰退期。其一般模式如图所示： 介绍期： 本阶段新产品刚刚投放市场，市场需求量小且增速慢，故须增加投入以创造大量的市场需求。 在介绍期，可采取无差异营销策略，以较高的价格吸引高收入层顾客的注意，或者以较低的价格先抢占市场份额。 成长期： 该阶段市场需求急速增长、产品大批量进入市场，由于竞争者增加，价格趋跌。产品差别化和市场细分化策略被广泛采用，围绕市场份额的竞争更加激烈。进入后半期，有一部分竞争者被淘汰出市场。 在成长期，低价可作为主要的竞争手段，应采取差异营销策略。 成熟（饱和）期： 在这一阶段产品需求出现停滞或逐渐下降，价格进一步下跌，退出市场的企业开始增多。 在成熟期，可采用集中营销策略，以延长产品的生命周期。 衰退期： 衰退时期产品的市场需求明显下降，大部分企业相继退出市场。 在衰退期，应该采用转产、开发新产品策略，以进入新市场。 二、多元化经营战略 多元化经营的意义 多元化经营战略 一、多元化经营的意义 1速度效益 企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，即称速度效益。 有效利用未开发资源 例：商标 优化产品成本结构 激发职工士气 2范围效益 与单一经营活动相比，多元化经营活动可降低单位产品成本，这就是范围效益。 追求范围效益的途径很多，最简单的方法就是生产副产品 。 例：宝钢利用高炉矿渣微粉（炼钢的废料）作混凝土高性能掺和料，并成立了矿渣微粉专业化公司，年产100万吨矿渣微粉的两条生产线已建成达产，产品先后在上海东海大桥、磁悬浮工程、卢浦大桥等重大项目的混凝土工程中得到广泛应用。 范围效益最主要的方法：扩大信息资源（无形资源）的应用范围 由于信息资源的共用性，所以企业要对技术、商标、信誉和流通网络等资源进行充分利用。 例：海尔利用其品牌进行多种经营：名牌战略（只做冰箱一个产品）→多元化战略（家电/通讯/IT/家居/生物/软件/物流/金融/旅游/房地产等） 3分散风险 为了避免风险，许多企业采用证券业界常用的分散投资策略，将全部资源分散投资于若干经营领域。实施多元化经营后，即使某一领域发生危机或亏损，还可以由其他领域的经营来弥补，企业可由此增强自身的抗风险能力。 多元化经营的意义 多元化经营有助于企业实现速度效益、范围效益、分散经营风险，但不能得出结论：所有企业都应该从事多元化经营。 对那些单一产品市场基础仍很薄弱，不具备多元化经营所需资金、技术、人才条件的企业，单一经营可能更为有利。 二、多元化经营战略 价值链的概念是迈克尔·波特（Michael E·Porter）在他1985年出版的《竞争优势》中普及的。 价值是怎样提供给客户的？是通过将原材料和其他要素转变成最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服务。然而，这些原材料和其他要素转变为客户需要的价值以及客户愿意为此偿付的活动看似非常简单，但却包括了一大串相互关联的、由许多不同参加者（供应商、生产者、甚至客户）参与的活动——也就是，这些活动包括了整个价值链。价值链就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都是价值链上的一个部分。一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合，完整的价值链可能包括供应者的供应者到客户的客户所有部