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组织管理理论与管理能力提升 Management School of Shandong University 目 录 管理概述 计划工作 组织理论与组织设计 员工招聘面试的技巧 成为出色的领导者 提高沟通的技能 管理（Management）是在特定的环境下，为了有效地利用组织资源进而实现组织目标，而进行的计划、组织、领导、控制等一系列活动的总称。 1、管理过程（循环） 2、管理的三要素 管理的主体： 一定的人或组织 管理的客体：组织的资源 ——3M: Man Material Money 管理的职能： 计划、组织、领导和控制 （1）管理的主体 斯蒂芬·罗宾斯在管理学第四版中曾说过，管理者可以是各种身材、各种模样、各种性格、各种肤色和不同性别的人。 分析：什么样的人才能称之为管理者？ 操作者和管理者 操作者（operative） 管理者（manager） 管理者必须： （1）能够指挥别人的活动，通过别人达成组织的目的（或一定要有下级） （2）必须具备正式组织任命的职权和职责。 美国管理协会前会长Lawrence·Appley说过：所谓管理就是借助他人之力达到自己的目标，当一个人通过自己的努力实现目标时，他只是一个业务员，若能通过他人之力达到他的目标，他才是一个经理人员。 （2）管理的客体 管理的客体是企业的资源 企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。 从财务角度出发，资源是那些可供企业利用，并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。 （3）管理的职能 如果你头脑中没有目的地，你会…… 管理者还要承担着设计组织结构的职责，即组织的职能。 每一个组织都是由人组成的，管理的任务就是指导和协调组织中的人。 当设定了任务，并派遣了专人执行实施后，有些事情可能还会出岔子…… 职能方法之所以广泛沿用，是因为它简单明了，但是它能否确切地描述管理者的实际所作所为？ 3、管理者的角色 对于组织而言，管理工作的重要性不言而喻，作为组织管理工作的直接负责者。管理者被授予在这个组织的正式权力，而正式的权力能带来地位和各种人际关系。通过这些人际关系，管理者获得了信息，并用这些信息帮助自己决策。 明茨伯格曾进行了一项关于管理工作的本质的研究。基于这项研究，明茨伯格深入剖析了管理者工作的特点和性质，并将管理者定位于十种不同的角色。 （1）管理者工作的特点 作为管理者，其工作大凡具有如下特点： 工作量大，步调紧张； 活动短暂、多样而琐碎； 把现实的活动放在优先地位； 爱用口头交谈方式； 重视同外部和下属的信息联系； 权力和责任相结合。 （2）管理者的十种角色 挂名首脑的角色 即管理者必须经常代表组织参加一些法律性和社会礼仪性工作，如迎接来访者，签署法律文件等。 领导者角色 事实上，所有的管理者都担负着提升组织士气，提高员工满意的重任。 联络者角色 即通过各种正式的和非正式的渠道建立和维持本组织与外界的联系，形成关系网络。 信息接受者角色或者监听者角色 管理者必须能够通过各种有效途径，获取大量有关组织内部和外界环境的信息，以便察觉出各种变化，发现问题和机会。 信息传播者角色 这是指管理者必须向下属传播有关事实的信息或有关价值标准的信息，使下属了解情况，便于他们的日常工作和制定决策。 发言人角色 这是指管理者把本组织的有关信息向周围的环境传播，让顾客、政府机构、新闻界及同业组织了解本组织的计划、政策和成果等。 企业家角色 是指管理者在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。 故障排除者角色 这是指消除下属之间的冲突、组织之间的矛盾，避免资源的损失等。 资源分配者的角色 “资源分配者”的职责包括诸如“谁应该得到什么？”、“谁应该得到多少？”之类的决策问题。 谈判者角色 谈判是当场的资源交易，管理者带队谈判能增加谈判结果的可信性。 4、管理者的技能 罗伯特·卡茨把管理者需要掌握的技能分为技术技能、人际关系技能和概念技能三个方面，并认为不同层次对管理者的技能要求也各不相同。 （1）管理者的技能 技术技能。掌握和应用解决自己分管范围内出现的问题的技术和方法。 人际技能。处理和协调上下左右的关系。 概念技能。综合分析问题解决问题的能力。 （2）安东尼的管理者能力结构模型 二、计划工作 1、计划的含义 计划是确定组织目标和实现目标的方法、途径和时间表的过程。 计划就是选定并围绕组织的目标对组织活动进行详细的统筹规划。 广义：制定计划、执行计划、检查计划。 狭义：制定计划。 2、计划的内容 内容包括“5W1H”： What——做什么？内容。 Why——为什么做？原因。 Who——谁去做？人员。 Where——何地做？地点。 When——何时做？进度。 How—