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西门子供应链建设给中国外贸企业启示欧洲是实体经济大国，其制造业在世界上占有举足轻重的地位。德国又是外贸大国，世界出口亚军。欧洲企业在注重产品质量和研发的同时，一贯注重物流体系的建设。物流为欧洲经济增长做出了重要贡献。供应链管理的概念在上世纪90年代传入欧洲，近10年来在实践中开始较快发展，已出现第三方甚至第四方物流。 西门子公司实施供应链管理的案例分析 欧洲西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。2010年集团实现销售额760亿欧元，盈利41亿欧元，全球员工有40.5万。 西门子每年在全球采购130多个大类货物，价值400多亿欧元，超过年销售额的一半。其中约230亿欧元用于采购同工业、能源和医疗技术这三个事业部生产相关“直接产品”，即半成品和和零部件。170亿欧元用于采购集团通用产品，其中信息产品和市场营销产品等“间接产品”采购额为100亿欧元。2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。 2008年4月，西门子制定了供应链管理倡议。当年11月，董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由Babara Kux担任。供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国区总裁和英国区总裁。供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。 事实上，西门子没有实行完全统一的集中化的采购。集团制定了供应链管理“60—25—20”战略。具体为： 2010年底前全部采购的60%实行统一采购，剩下的各事业部门仍有采购权力，但集团内部形成了集约化供应链管理网络，各采购部门相互协作。中期来看，在新兴市场的采购比例要从目前的20%提高到25%。供应商数量要减少20%。 2009年3月，西门子开始实行供应链瘦身计划，消减了20%的供应商，即74000家企业。集团认为，供应商应该更紧密地、更早地同西门子的产品开发相结合。集团实施供应链管理后针对间接产品的采购实行了集中采购，集中的订单压低了采购成本。据麦肯锡咨询公司估计，实行供应链管理后西门子采购成本至少降低了5%。 西门子的供应链中有1000家左右的大供应商，他们背后有自己的供应链。这些大供应商可以看作西门子供应链的分链条，因为他们背后又有着自己的供应链。西门子认为，选择分链条要精益求精。当今的竞争已不再是供应商A和供应商B的竞争，而是供应链A和供应链B的竞争。 西门子的供应链管理战略中十分重视新兴市场，这些国家的市场规模迅速增长。西门子在新兴国家的销售额占全部销售额30%，但在新兴国家的采购额只占全部采购额的20%。为了降低成本而增强竞争力，西门子将加大在这些国家的采购力度。中国在此备受西门子青睐，这也是为什么在供应链管理团队中特意吸收中国区总裁的原因。举个例子。西门子将为中国高铁建造100组列车，其中西门子自己的供货额仅为7.5亿欧元，而中方两家合作车辆厂的供货额将达30亿欧元。 西门子的供应链管理还重视环保内容，履行企业社会责任。集团计划到2012年底前投资1亿欧元打造绿色生产。今明两年内西门子将派环境专家检查供应商的环保情况，目标是使供应链每年节能1.7亿欧元，降低二氧化碳排放150万吨。2010年西门子开发出一套“供应链的可持续发展”网络教程，所有采购经理必须接受该教材培训。当年西门子的主供应商中有953家进行了可持续发展力自我评估。以中国为例，西门子在上海、北京和深圳为中国供应商举办了首届可持续发展交流会。西门子还为供应商制定了一套行为准则（code of conduct）并经常检查其遵守程度。 给中国供应链管理型外贸企业的启示 作为全球最大的制造业国家，中国不可能永远依靠人口红利走低劳动力成本之路。况且中国大陆面临的外贸环境日趋不容乐观，针对中国“双反”案件不断增多，而且正在从发达国家向发展中国家蔓延。中国的制造业企业要提升产业结构，努力占据全球价值链的两个高端，即研发和销售。中国要努力发展和促进企业的供应链管理和供应链管理型企业。21世纪的竞争可能不再是单纯的企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。现在的趋势是，随着全球化的不断深化，企业间正在加快战略联盟的步伐。 大企业要努力优化自己的供应链 要看到随着中国经济的快速发展，我们的大企业已经有实力进行全球采购。我们的企业要培养世界眼光，不能仅满足于接单—生产—出口模式。从前的“两头在外”的加工模式是当时条件下合适的模式，但只能带来价值链最低的部分，已不能满足外贸企业产业升级的需要。大企