多元化不可盲动.pdfVIP

“心实杯”纪念商标法颁布25周年征文 乡 化不可雷动 ■ 孙锦礼 GE的成功曾为中国企业的多 第三、众多的人才。“没有优 杰克 、韦尔奇在访问中国的 元化进程树立了一个 “良好”的榜 秀的人，就没有卓越的业务”，杰 时候，提醒中国企业说 “做企业有 样。号称 “全球第一CEO”的韦尔 克·韦尔奇曾经如是说。GE有自己 很多的模式，有很多不同的游戏规 奇用20年的时间，把GE从全美第 的培训中心——号称 “企业界的哈 则和方式，不能说哪一种是最好 十大公司提升到全美第五大公司和 佛”的克罗顿维尔村，这个中心为 的，而我今天所能告诉大家的只是 全球市值第一的公司，把一个生产 GE培养了众多的人才。而且世界 我知道的那一种成功的模式”。但 “电灯泡”等用品的老工业公司变 500强中的CEO有167人出自GE， 是可悲的是，很多企业早已陷入多 成一个金融服务贡献占全集团利润 从而使GE号称CEO的摇篮。当我 元化的思维误区，打着复制GE模 过半的多元化公司。GE的传奇使中 们的企业进行多元化尝试的时候， 国企业顿悟，原来多元化是这样一 有GE这样的实力吗?而且GE也不 的确，通用电气是中国那些 个法宝，一时间，多元化成为最响 是盲目的多元化：看到哪个产业赚 极力想做大做强的中国企业在多元 亮的口号，好像不进行多元化就不 钱就加入哪个产业，其“数一数二” 化道路上的强有力精神武器。但与 可能成功，GE也成为众多企业模仿 战略 (即如果不可以在这个产业中 通用电气的百年积淀以及技术推动 的对象。但是当我们打开“财富100 做到全球第一或第二，就不进入) 的多元化大相径庭的是，国内企业 强”的目录，我们就会发现前十位 也是其进行多元化的保证。 的多元化，大多是一种生存压力下 中，有一家零售公司、一家金融公 第四，共同的管理方式。“6西 的无奈之举。由于缺乏核心技术， 司、一家技术公司和两家石油公 格玛”以及 “无边界组织”和 想在所在的领域更进一步感到很难 司、两家汽车公司、两家电信公司， “WORK—OUT”管理方式使GE已 的时候，企业想的最多的就是进入 而只有GE是一家多元化发展的公 经达到了企业的理想状态，就是多 新领域，开拓新市场。但是中国经 司。GE只是一个特例，GE的成功 样性的统一。各自的业务从单个而 济 “二元结构”的特性以及由于不 有其特殊条件： 言具有统一企业的能力，而且有着 同的产业的竞争形态和发展规律往 第一，强大的技术能力。GE前 共同的价值观与技能，从而能够互 往相差很大，在原有产业中可以成 身是由著名发明家爱迪生所创办， 相作出贡献。正如杰克·韦尔奇所 功并不一定可以保证其在另一个产 历史悠久，是全美最古老的公司之 说：“我们的业务从电视广播到金 业也同样成功。而且由于企业本身 一 ， 其技术能力一直领袖群伦； 融服务，从塑料制品到喷气发动 资源有限甚至不足，在分配的资源配 第二，强大的企业文化和制 机，虽然是多样化经营却有着独特 置方式下，有可能导致每个意欲发 度，使员工对企业产生强烈的认同 的共同之处，这就是把这些业务， 展的领域都得不到充足资源的持续 感和共同的价值观，从而促进了企 统一成一个，产生我们所说的多样 支持，这时多元化的避规风险的作 业的繁荣； 化的统一的 ‘共同管理方式一。 用“东方不亮’西方亮”’也许就会 _ B 广东永光刀剪集团有限公司 GUANGDONG眦 OCUTLERYIGN)UPI CO．^愚 CHINA中 华 商 标 ARK 20O8·O2 ’ 变成 “东西方全部不亮”的多元化 陷阱。业界认为，在技术优势上形 成核心竞争力的中国企业廖若晨 星，其竞争能力始终最多停留在制 造和营销上，在产业链的末端与群 狼比武，获取的只是低附加值的