第八章 公共部门员工绩效考核.ppt

考核方法总结（德能勤绩） 基于特征的方法(Trait based)——德、能： 配对比较法；点因素法；特性考核；等级分配法 基于行为的(Behavior based)（勤）： 关键事件记录法；行为锚定评分法 基于结果的方法(Result based)（绩）： 产量考核；目标管理 三类考核方法的优缺点比较 优 点 缺 点 特征方法 开发费用低 使用的维度有意义 容易使用 考核出现错误的可能性高 不易量化 主观随意性大 受干扰因素多 行为方法 使用具体的行为维度 员工及领导均可接受 可以提供反馈 在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多 开发费用高 可能出现考核错误 结果方法 很少有主观偏见 上下级均可接受 将个人绩效与组织绩效结合起来 鼓励共同设定目标 适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多 可能鼓励短期行为 可能使用错误的标准 可能使用不充分的标准 第三节 绩效考核的实施 一、绩效考核程序 公共部门的绩效考核是一个复杂且需要连贯统一的流程，如图9-6所示。 我国公务员年度绩效考核的程序是： 先由个人总结 再由主管领导人员在听取群众意见的基础上写出评语、提出考核等次的意见，经考核委员会或者考核小组审核后，由部门负责人确定考核等次。 考核结果，要以书面形式通告本人，听取本人意见。考核结果要存入本人档案，作为对公务员奖惩、培训、辞退及调整职务、级别和工资的依据。 一、绩效考评主体 （一）员工的直接上级 直接上级通常熟悉员工的工作而且有机会观察员工的工作表现，他们握有奖惩手段，能较好地将员工的工作表现与组织的目标联系起来。 （二）员工的同事 他们对被考评者的职务和工作较为了解。 （三）员工的下属 下级人员可以直接了解上级的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力，因此下级员工的评价有助于管理者的个人发展，有利于管理者诊断自己的管理风格。 （四）员工的自我评价 员工作为最了解自己所作所为的人，自我评定能使其全面地陈述对自身绩效的看法。（五）客户的评价 在某些情况下，客户可以为个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。 （六）外界考绩专家或顾问 这些人有考绩方面的专门技术、经验与理论修养，而且他们在组织中无个人瓜葛，较易做到公允。可以省去管理者本需花费的考绩时间，还可免去不少人际矛盾。 二、绩效考核误差的产生与减少措施 1.考核误差： ⑴指标体系难于建立。 ⑵从众心理。 ⑶组织文化。 ⑷绩效考核标准不明确。 ⑸居中效应。 ⑹优先与近因效应。 ⑺晕轮效应。 ⑻偏见效应。 ⑼暗示效应。 ⑽类己效应。 二、绩效考核中存在的问题 绩效考核 的问题 管理者 员 工 不适当的 刺激性行为 感情因素 考核体系 集中倾向 近期效应 宽容倾向 晕轮效应 歪曲性行为 平均性行为 Human Resource Management 三、应对考核中问题的对策 面 谈 提高考核技能 强制 分布 提高考核刚性 潜在合同 对 策 Human Resource Management 　 1、通过考核面谈加强对考核的管理 考核面谈的意义 影响考核面谈 成功的因素 主管让下属了解了解考核结果 主管与下属一起分析考核结果 主管向下属提出工作建议 下属向主管提出工作的困难 共同提出改进的方案 让员工参与考核过程。 采用更多的正激励方法 面谈前让管理者和员工做好准备 考核结果应与薪酬紧密相关 Human Resource Management 2、对考核等级进行强制分布以规避集中倾向 对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。 员工数目 不符合要求 符合要求 优秀 绩效等级 20％ 60％ 20％ Human Resource Management 强制分配法考核 将考核对象按绩效情况分为几类，每一类强制规定一个百分比，此方法规定了绩效等级，有效避免了考核中的宽大化、中心化、严格化倾向。如90%优秀或中等现象。 日期 部门 等级 优秀 良好 中等 中下 差 比例 10% 20% 40% 20% 10% 人员 ? ? ? ? ? 3、用“潜在合同”补充考核中某些不确定的因素 “潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。 薪 酬 w 年资 tm tc tk “潜在合同”的薪酬曲线 “正常情况下”的薪酬曲线 “潜在合同”的双方必须承诺的内容是： 公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长 员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对