中的人员配备 第九章 组织变革与发展.ppt

Management 山东大学管理学院 《管理学》目录 人是最重要的 比尔?盖茨:将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。 杰克.韦尔奇（前通用电气董事长、首席执行官）:通用电气(GE)的领导者必须懂得，一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步；不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。 第八章 组织中的人员配备 8.1人员配备概述 8.2招聘与选拔 8.3培训与发展 8.4绩效管理 8.5薪酬与福利 □人员配备概述 一个组织的能力大小，在很大程度上取决于组织所聘用与保有的人员的素质。 得到并保有合适的员工，是一个组织能够得以成功的关键之一。 组织结构的设计为贯彻实现组织目标所必须开展的工作奠定了基础，但若不能根据各岗位的要求选配到合适的人员，则最好的组织结构也无法有效地发挥作用。 因此，在设计合理的组织结构的同时，还需为所设计的各岗位选配合适的人员。 人员配备及其目的 人员配备的原则 人员配备的内容 按人力资源管理的过程讲授 雇佣整个人，而不是一双手 人力资源管理过程 人力资源规划 人力资源规划(Human resource planning)是管理者为确保在适当的时间，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的过程。 人力资源规划的内容有两项：一是评价现有的人力资源；二是预测人力资源需要，制定满足人力资源需要的行动方案。 评价现有人力资源 人力资源现状考察(HR status reviewing) 姓名 学历 所受培训 以前就业 语言 能力 专长 工作分析(Job analysis)：职务说明书、职务规范 评价现有人力资源 人力资源现状考察(HR status reviewing) 工作分析(Job analysis) 含义：定义组织中的职务以及履行职务所需的行为，并最终形成职务说明书和职务规范。 获得工作分析信息的方法：实践、录像、访谈（问卷）、观察专家、典型事例、工作日志 职务说明书(Job description)：对任职者需要做什么、怎么做、为什么做的书面说明。 职务规范(Job specification)：任职者要成功地开展某项工作必须具备的最低限度的资格标准，包括知识、技能、态度等方面。 评价现有人力资源 人力资源现状考察(HR status reviewing) 工作分析(Job analysis) 外资企业招聘市场部经理:本科以上学历，三年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通能力。主要工作职责是：支持产品在不同阶段的管理工作，做出产品推广工作、支持价格管理和销售计划、协调特殊产品要求、交流产品信息、负责与经销商联络。 国有企业招聘采购员的启事：男，40岁以下，大专以上学历，两年相关工作经验，熟悉该公司业务者优先。 工作分析在组织中的地位 ?一个企业好比一座房子 组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件 满足未来人力资源的需要 招聘与解聘 内部提升还是外部招聘？ 解聘方案 人力储备力量图 内部提升还是外部招聘？ 内部提升的优点 有利于鼓舞士气 有利于吸引外部人 有利于保证选聘工作的正确性 有利于受聘者较快地开展工作 可使组织对其成员的培训投资获得回报 彼得原理 宝洁的内部提升 　宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。早在企业成立的1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司曾花费了大量的时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来？他们的答案是，关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值观相吻合，而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标。内部培养这是一个非常昂贵的策略。 宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。 他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。而从组织文化的角度来说，如果有太多的“空降兵”进入的话，这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。宝洁的CEO雷夫利也是内部提升的一个典型，他自1977年哈佛大学MBA毕业之后就加入宝洁，从品牌助理、品牌经理、分公司总经理一直做到现在的职位。 内部提升制的几个前提： 一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力； 二是他们应该认同公司的价值观； 三是公司的职业设计相当明确并且充满层次； 四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公