第16章：项目管理控制-课件.pptVIP

第16章：项目管理控制 本章框架： 一、项目性质 项目是指旨在达到足以引起管理层重视的特定结果的一些列活动。 一旦管理层批准了所要从事的一般性质，批准了完成工作所需的大体的资源数量，项目就开始了；一旦实现了目标，或者取消了项目，项目就结束了。 一、项目性质 单一目标 组织结构 集中力在项目上 需要权衡 不太可靠的标准 计划的不断变化 节奏不同 更大的环境影响 其他特征 1、单一目标 项目通常具有单一目标，完成项目工作。尽管项目经理也制定影响未来的决策，但是所跨期间是截止项目结束。项目业绩可以根据预期的最终产品评判，而经营业绩则应该根据经理实现的所有经营结果评判。 2、组织结构 在许多情况下，项目组织是叠加在持续经营的组织之上的，它的管理控制系统也叠加在持续经营组织的管理控制系统之上。 同样，项目的管理控制系统必须在某个点上与持续经营组织的控制系统相吻合。 3、集中力在项目上 项目控制集中在项目上，它的目标是在一定期间内，以最优的成本获得令人满意的结果。相比之下，持续经营组织的控制则集中在一定期间，以及这一期间实现的所有结果上。 4、需要权衡 项目通常涉及范围，进度和成本之间的权衡。成本可以通过缩小项目的范围来降低。进度可以通过加班成本来缩短。 5、不太可靠的标准 项目的业绩标准往往不如持续经营组织的可靠。尽管一个项目的规格，以及制定规格的方法可能类似于其他项目，但是从理论上讲项目设计只用一次。 但是，评价重复性项目活动的标准可以根据过去的经验，或者根据最优时间和成本的工程分析制定。 许多项目都明显有别于先前的项目，因而历史信息无济于事。 6、计划的不断变化 项目计划往往不断发生显著变化。一个建设项目的无法预见的环境条件，或者在咨询项目中发现的意外事实，都可能会导致计划的变动。 7、不同的节奏 项目的节奏不同于持续经营。大多数项目开始小，逐渐达到巅峰活动量，然后在接近结束时又逐渐缩小，只剩下收尾工作。 8、更大的环境影响 项目往往比持续经营的工厂受外部环境的影响更大。 建设项目则发生在户外，受气候及其他地理条件的影响。如果项目涉及采掘，那么地下条件也可能导致意外的问题。咨询项目发生在客户的经营场所，目的是为了寻求解决方案，无论是地域上的，还是组织上的。 二、控制环境 项目组织体系 信息体系 1、项目组织体系 项目组织是临时组织。从事项目时组建一个团队，项目完成后就解散团体。团队成员可能是发起组织的员工，也可能是专门雇佣的，有些人或者全体成员也可能与外部组织签订了雇佣合同。 如果项目团队的成员是发起组织的员工，那么他们就是有两个老板，项目经理和永久性委派的职能部门经理。这种安排成为矩阵式组织。项目经理希望全神贯注于本项目，而职能性责任中心的经理则必须考虑本责任中心的员工参与的所有项目。这种利益冲突时不可避免的，而且会制造紧张气氛。 组织结构的发展： 不同类型的管理人员和管理方法可能适宜于项目的不同阶段。在建设项目的计划阶段，建筑师，工程师，调度员和成本分析师占主要地位。在项目执行阶段，管理者应该是生产经理。在最后阶段，工作逐渐减少，主要任务可能就是由项目发起人验收，同时，营销技能成为基本要求。 合同关系： 如果项目由外部承包商承担，就要另外建立一级项目控制。除了承担项目的承包商执行的管理控制之外，发起组织也有自己的控制职责。承包商可能把自己的控制系统应用在项目上，但这种系统可能需要适当调整，以提供发起人需要的信息。 合同可分为两类：固定价格合同和成本补偿合同。 固定价格合同： 在固定价格合同中，承包商同意在规定日期按规定价格完成规定工作。在固定价格合同中，发起组织负责审计工作的质量和数量，以确保符合规定要求。这是一项全面的工作，同在成本补偿合同中审计工作成本一样。 成本补偿合同： 在成本补偿合同中，发起组织同意支付合理的成本和一定利润。在这类合同中，发起组织对成本控制具有重大责任，因此需要与固定合同承包商所采用的系统和人员可比的管理控制系统和相关人员。成本补偿合同适宜于事先无法可靠估计范围，进度和成本的项目。 合同类型对比： 固定价格合同的价格是由承包商报出或建议的。在计算价格时，承包商考虑了或有因素，为或有因素留出的余量因不确定性的程度而变化。 固定价格合同适宜于项目范围可以事先准确界定，且不确定性低的项目。在这些情况下，承包商无法通过议定更改指令而显著提高价格，因此可以激励他控制成本。 在成本补偿合同中，利润要素或者称佣金通常应该是一个固定货币金额。如果是成本的一定比例，那么就会激励承包商提高成本，藉此提高利润。但是，如果项目范围或进度发生了显著变动，通常就要调整固定佣金。 2、信息体系 工作包 间接成本账户 工作包： 在项目控制系统中，信息按项目要素归集。最小的要素称为工作包，归集这些工作包的方法成为工作分解体系。 工