新盟包装-取长补短 抱团取暖.docVIP

新盟包装:取长补短 抱团取暖“企业重组并非简单的兼并，重组的企业之间要有互补性。这样重组后才不会造成资源浪费、设备重复等问题。”在乐清，被当地称为业内“小航母”的新盟包装装潢有限公司董事长陈金国，谈及整合重组有着深刻的体会。 回忆起重组前行业市场态势，陈金国为我们提供了一组2010年的数据，当时乐清拥有包装企业300多家，2009年产值达35亿元，比2008年增长了16%。但“低小散”是行业当时的特点，企业间产品同质化竞争严重，打“价格战”成为主要的竞争方式。面对台州、温州等外地同行打入本地的紧张局势，“小打小闹”的乐清包装企业倍感生存危机，开始萌发强烈的“联合做强”意识。在时代热浪的推动下，2010年9月，浙江欧艺包装有限公司、乐清市华光包装有限公司等5家企业成功实现整合重组，成立了新盟包装装潢有限公司。 优势互补破瓶颈 重组之前，陈金国主要经营浙江欧艺包装有限公司。2009年，美国New Comback公司找到陈金国，欲订做比萨饼的外包装，计划由欧艺包装负责内盒加工，外箱加工则交给了当地的华光包装。但大公司的高要求，却成为两家小企业的一道“槛儿”，面对诱人的订单，陈金国只能望而却步。 眼看到嘴的肥肉就这样溜掉了，陈金国回忆当初，还带着些许无奈：“这块肉太大了，我们想吃，却没有这么大的食量。”设备不合格、管理不到位、企业规模小，种种不足让两家企业自感消化不了这块“肥肉”。除了自身条件的欠缺，平时就有业务往来的欧艺包装和华光包装还考虑到，这种分散的订单方式会出现重复纳税、增加运输费等加重成本的现象，“这样利润空间就缩小了”。种种顾虑让两家企业不得不放弃这笔订货大单，放弃这一重量级客户。 “但现在不一样了”，陈金国底气十足地说。2011年伊始，New Comback公司再次“登门拜访”，这次身为新盟包装董事长的陈金国拍着胸脯拿下了订单。“强强联合后，我们的规模更大、员工更充足、设备更齐全了，管理也到位了，我们完全能胜任。”现在新盟包装取消了散小业务，只吸收大订单，他们自信地说：“我们有能力、有实力了！” 从“吃不到肉”到“吃到肉”，再到“只吃肥肉”，能够实现漂亮的“三级跳”，陈金国直言是“互补型联合重组”产生的效应。 时间的指针拨回到重组前的日子。“当时，各企业既担忧业务流失、利润空间不足，又担忧发展前景，倍感不稳定。”陈金国叹口气说道。面对“内忧外患”的市场竞争，5家企业——浙江金石包装有限公司、浙江欧艺包装有限公司、乐清市高科彩印有限公司、乐清市华光包装有限公司和乐清市汇丰彩印有限公司决心“抱团取暖”，取长补短，实行整合重组。其中，金石包装负责人以自然人身份入股，其他4家以企业法人身份入股。 “5家重组企业的产品层次各有不同，有的主营内盒生产，有的则涉及瓦楞纸板、纸箱等”。为了更好地发挥5家企业各自的优势，取人之长补己之短，陈金国对5家企业“摸了摸底”。重组之前，华光包装、汇丰彩印只做成品纸箱和纸盒，高科彩印主做内盒，他们在各自的领域都“术业有专攻”，但却面临同样的发展瓶颈：“要么有资金、缺土地，要么资金不足，土地也不足”。 重组后，资金充足的新盟包装开始引进新设备，在争取用地政策和银行贷款等方面也获得了一定的优势。另外，针对业务分散的情况，新盟包装将5家企业的业务重新梳理，将精力主要集中于内盒彩印、瓦楞纸箱以及纸板三大业务板块上；对重组企业的员工也重新洗牌、再组合，将原先厂房分散的情况变为集中于工业园区进行生产。如今的新盟包装拥有员工360人，场地面积达到50亩左右。 重组时，陈金国还聘请了第三方单位，对重组企业的土地、资产等各项指标进行严格评估，“知根知底才能做好整合，才能更合理地分配股份比例”。由于欧艺包装在重组企业里产值占比最大，与其他几家企业的业务往来最为频繁，欧艺包装很自然地成为了重组的中心，陈金国也顺势从“牵头人”成为了新盟包装的“掌门人”，其他企业负责人则进入董事会，对公司经营进行共同决策。 “重组，解决了我们企业规模偏小、管理水平偏低等问题，突破了企业发展资金、土地不足的瓶颈。”陈金国毫不掩饰地赞叹。淘汰旧机器，引进新设备，“生产线速度、效率一下就上去了”，陈金国眼睛闪过一道亮光，“团队管理也不断完善，企业知名度也随之提升了！” 实力增强后的新盟包装，客户也从“小”变“大”。“现在我们都不做小单了，接洽的都是订单额达百万元甚至千万元的客户。”正泰电器、德力西电器、长城电器、英博啤酒等企业都成为了新盟包装的首席大客户，新盟包装还通过了ISO9000质量体系认证，成为正泰、德力西的绿色供应商。“以前，他们的供应商多在台州、温州一带。重组后，他们很乐意把大单给我们做，毕竟我们现在有这样的规模和实力了。” 2010年刚重组时，新盟包装总产