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认证答辩的程序 被认证员工自我介绍（2分钟）： 被认证员工简要介绍自己的情况，包括：毕业时间、参加工作的时间、入职时间、在公司主要承担的职位和主要工作职责等信息 认证答辩（60～75分钟）： 认证答辩逐项进行，评价一项打分一项 对照每个行为要项的标准，根据评委个人日常对员工的了解和员工的答辩举证，对员工进行评价 如果员工举证不合适，或者举证不充分，可以要求其重新举证，或采取STAR行为面谈的方式提问 被认证人回避，评委讨论及打分（10分钟）： 单项分差超过1.5分，评委重新讨论决定，评高分的评委阐述理由 直接主管根据讨论结果向被认证人提出2～3个改进点（5分钟）： 如果哪些方面能够改进和提高，更有利于被认证员工更好的完成本职工作？ 如果哪些方面能够改进和提高，更有利被认证员工未来的职业发展 任职资格体系设计思路——认证流程设计 目录 任职资格体系的基本概念 任职资格体系设计思路 管理通道框架设计 项目管理通道框架设计 管理者技能的渐变模型《哈佛商业评论》 专业技能 人际技能 综合技能 高层管理者 中层管理者 基层管理者 宏观/抽象 微观/具体 管理通道框架设计 NVQ对管理者技能的分类模型 自我管理 对组织平台的管理 对人的管理 对工作的管理 管理通道框架设计 管理通道设计要点 管理通道框架设计 项目经理的定位 在部门组织结构中， 3个方案组和2个施工图组的项目经理目前的定位： 项目经理实际上承担了三种角色： 部门经理（职能管理者） 项目经理（项目负责人） 设计师（专业技术人员） 实际上，设计师和资深设计师在某些时候也承担项目负责人的角色，也就是项目的实际项目经理 从公司的管理现状分析，5个项目经理定位于“项目经理（项目负责人）＋设计师”这两种角色比较合适，更符合公司当前对他们能力的要求 管理通道框架设计 管理通道设计思路 由于目前的组织架构比较简单，组织的层级少，建议的管理通道设立两个级别： 中基层管理者：客户经理、客户总监、项目经理、人事行政经理、财务副经理 高层管理者：经营副总、总经理 说明：项目经理主要认证项目管理通道和设计通道，管理通道的标准作为对项目经理能力自我提升的牵引 公司规模扩大以后，随着组织层级的增加，管理通道的层级还可以扩展 管理通道框架设计 管理通道（初稿） 对“人”的管理 对“事”的管理 团队建设 高层管理者 任务管理 对“组织平台”的管理 目标管理 人才选拔与培养 执行与优化 组织建设与管理 中基层管理者 管理通道框架设计 基层管理者能力要项（初稿） 序号 要项类别 要项名称 要项内涵 要项权重 1 对“事”的管理 计划能力 根据上级部门的要求，制定合理的团队工作目标与计划 2 计划执行 根据工作目标与计划，组织、调动、配置工作资源，合理分解/分配工作任务，对下属工作进行有效指导与监控；不断总结经验与教训，促进工作绩效的持续改进 3 资源有效利用 加强知识和经验的积累与共享，注重业务相关数据/信息的收集、整理、分析与通报 4 对“人”的管理 人才培养 洞悉下属的特长和短板，通过提供培训、指导、让下属承担挑战性任务和轮岗等方式，不断提高下属的胜任能力 5 员工激励 客观、公正的对下属进行考核评价，善于利用各种物质与精神激励手段，最大限度的调动下属的积极性和创造性 6 沟通/协作能力 掌握多种正式与非正式的沟通方式与技巧，善于化解下属成员间的矛盾与冲突，与周边部门/团队的协作关系融洽 7 对“组织平台”的管理 流程与制度执行 宣传、学习并执行已颁布的规章制度/流程；在执行过程中注意观察实际效果，发现问题后及时向责任单位反馈并提出改进建议 管理通道框架设计 高层管理者能力要项（初稿） 序号 要项类别 要项名称 要项内涵 要项权重 1 对“事”的管理 市场能力 对市场和竞争对手保持高度的敏感和关注，并通过不断发掘和满足客户需求来为公司创造商业价值 2 规划能力 负责所辖业务单元战略目标的制定，对公司长、短期发展目标提出有效建议 3 决策能力 敏感把握业务未来可能的发展趋势，抓住工作中的关键问题或业务发展的机会点，敢于承担风险，及时有效地做出有益于问题解决或目标达成的决定 4 资源有效利用 充分利用公司内外部资源，包括各类信息、技术、公共关系、合作伙伴等，注重内部成本控制和知识资源的积累与管理 5 对“人”的管理 人才选拔与培养 建立员工发展机制，制定人才选拔标准，洞悉下属的特长和短板，做好关键岗位人才梯队建设；通过提供培训、指导、让下属承担挑战性任务和轮岗等方式，不断提高下属的胜任能力 6 沟通/协作能力 站在公司整体和全流程最佳的角度，与合作机构/部门保持通畅高效的协作关系，杜绝本位主义 7 对“组织平台”的管理 组织平台建设 建立和完善业务目标导向的高效业务流程和组织体系，持续优化部门和