集团公司A类项目管理理念.ppt

集团公司A类项目管理理念 中铁隧道集团有限公司 张继奎 二○○五年七月 洛阳 目的： 追求项目的效益最大化和现场成本最小化。 定义： 1、社会对项目的特别关注。 2、业主特别要求、商务期望。 3、工程技术难度较大，集团需要自身多个专业群体合作统一协调指挥。 方式： 1、集团公司通过资质，项目协调管理，责任成本控制获得工程利润。 2、子、分公司通过人力、物资、设备、技术、设施、信息的投入，责任成本的控制获得工程利润。 目标： 1、集团公司获利继续扩大生产规模及技术进步、战略发展。 2、子、分公司在获得工程利润的同时，期望投入的人力健康、素质不断的提高，投入的装备要有持续增值的能力。 构建共同利益的基础： 履约（工期、质量、安全、环保、成本）综合管理体系 经济利益： 1、经济关系： 2、共同利益： 要确保a和c获利就须努力控制b和d。集团公司规定出台之后,a和b都是常数,且b相对工程总量额度较小,压缩空间不大。因此,集团公司与子分公司就对d共同关注了。集团公司赋予A类项目部的职责是项目成本不能亏损。在项目实施过程中,d控制住了,而且最小化,c就获利最多。这样一来子、分公司在不投入高级管理人才的同时也会获更多的利益,子、分公司由原先不愿做A类项目的想法,改变为积极参与A类项目。 3、分工负责共同控制： a.利用法律的手段，使用经济观念，采用合同的方式约定经济关系。尽可能减少被动的行政命令运作项目。 b.项目部通过监控的方式控制成本。即：工费采用工区总产值占10～15％来考核。料费采用根据完成工作量计算出应耗主材量与实际消耗量进行对比。 c.工区采用业务部门经费包干使用核算制。工区班组采用工费和耗材承包核算制。辅助班组采用定岗定员定工资核算制。 项目成本管理框图： 构建最短的指挥途径： 一、体系： * * 集团公司、项目部、子分公司、工区，四方利益的落实和共同的责任 项目的效益最大化 现场总成本最小化 项目经理 总工程师 项目副经理 工委书记 工 程 部 经财部 综合部 办公室 一工区 二工区 三工区 指 令 下 达 信 息 反 馈 二、成本管理流程： 不一致暂不签字（对特殊地质地段）先放一下，以后补签 成本预算 依据责任成本预算办法编制责任成本 工区 项目部 分别作出责任预算成本 施工承包合同 工区将预算责任成本报告项目部 项目部组织专家对比分析 项目部分别组织各工区进行协商 项目部邀请子、分公司代表（签字） 一致签字 接下页 合同执行 工区 管理部门：经费承包核算 工序班组：计件工资制 辅助班组：定员定岗定额工资制 草拟管理制度、办法、请项目部审核后，由工区主任颁布执行. 分包 ⑴ 工区向项目部申请：说明分包内容， 分包方式，拟分包的单价或总价，附上说明。拟定招标（提供资信）. ⑵ 要求审核的时间. ⑶ 审核意见及修订. ⑷ 签订分包合同. 合同执行 接 上页 接下页 定期（建议一个月）工区向项目部报告成本分析，a支出情况（工费、主材量），b分析结果，预计改进措施，c项目部在此基础上：认可。不认可，到现场调查核对。同时保留工区的成本分析报告。以备向子、分公司告知详情。 利润 项目部根据工程进展情况和指标定期向集团公司和子、分公司汇兑工程利润 交流 项目部每季或半年组织一次成本管理经验交流和观摩。 监控 合同执行 接上页 接下页 总结 总结 经济成果分析 工日消耗分析成果 材料消耗分析成果 机械台班分析成果 合同执行 接上页