TPM推行资料.ppt

开展总系统图绘制竞赛 为了增强员工对设备的了解，精益办组织开展小组间设备总系统图绘制竞赛，促进员工了解设备，增强点检的技能。 总点检系统图绘制内容包括设备结构、工作原理、点检项目、点检周期、点检责任人等内容。 为规范现场员工设备操作与维护,设备部设计制作了关重设备作业要领书，包括设备主要的作业要点、作业要求以及作业标准等内容。 设备标准化操作 联合设备部共同作业开展维护竞赛 精益办、生管部、设备部联合开展了设备维护竞赛，竞赛在各分厂之间、维修人员之间、操作人员之间展开。竞赛持续三个月，成果显著，据设备部统计，设备故障同比2008年降低了28%，有效保证了生产高峰期的经营指标的完成。 小组主题活动将技术人员使用的解决问题的QC工具如鱼刺图、帕累托图等应用到现场，让一线员工掌握发现问题、分析问题、解决问题的技能。 主题选定 现象把握 原因分析 制定目标 制定对策 实施对策 效果分析 标准化及今后计划 八大步骤 （6）推行TPM以来，规范和建立了许多管理制度 主题活动 建立班前会制度 精益推进委员会依据对各分厂的检查情况评出“羚羊奖”和“蜗牛奖”，并在推进报告会上颁发给获奖单位，对各分厂小组进行激励与鞭策。 建立“红黄旗”评定制度 TPM导入后豫北完善了班前会制度，要求员工轮流主持，通过班前会向员工传达公司精神、解决每天工作中遇到质量、技术、生产等多方面问题，达到了鼓舞士气、促进员工的成长目的。 建立 “红牌作战”制度 制定可视化管理手册 可视化手册统一了公司各类标识，为各单位推进目视化管理提供了依据。 红牌作战，即对现场问题点发放红牌使问题显现化的一种工作方法。红牌作战由精益办组织，每月不少于3次，各部门部长轮换带队，是一种对现场的综合诊断。 4、实践TPM——全员生产维护 设备作为生产线的重要组成部分，一旦出现故障，整条“U”型生产单元将无法运行，这将严重影响整个公司的生产效率，不能及时满足客户交期。豫北一直探索实现设备利用最大化的管理方法。全员参与的设备保全活动TPM，正是吻合了公司的发展思路和精益思想。 TOTAL 全公司的 PRODUCTIVE 生产 MAINTENANCE 维护 由全员参与的生产维护活动 TPM自主管理渐进7阶梯 公司从2006年3月开始导入TPM，从TPM“0”阶段开始，到2009年12月份进行完TPM“4”阶段。 每个阶段都贯穿了学习培训、深入实践创新、总结和提高。公司从员工到现场的各个方面，都发生了深刻变化。 2006年3月导入TPM 从TPM“0”阶段-5S做起，豫北采用 “典型”引路，样板先行的实践方法，通过总结经验，在全公司各生产单元与办公片区开展大范围整理整顿、清扫，分清要与不要物 在推行过程中，精益办制定了 TPM 0 阶段推进指导书和不要物处理文件 （1）TPM“0”阶段---5S 豫北建立了精益办、推进员、生产线班组长三级培训制度，从理论培训到现场指导对员工进行教育。 建立培训制度 建立改善命名制度 自首次改善命名开展以来已有58项成果用员工的名字进行了命名。通过以员工的名字对改善进行命名，体现了公司尊重员工、尊重创新的企业精神，也推动了TPM深入开展。 （2）TPM“1”阶段 -初期清扫, TPM“1”阶段在TPM7个阶段中是基础和关键的一个阶段，通过设备的清扫加深员工对设备的理解，对品质的关注。 TPM 1 STEP开展了基础理论教育、QC 工具及数据统计管理方法、三现地图及L-D-Q分析、主题活动等十项内容。 初期清扫的目标： A.开发有效率的清扫工具，去除污染； B.通过整理整顿去除微缺陷，开展不合理复原及改善； C.培养员工发现问题的能力，查找设备的发生源与困难源。 三现是指现场、现物、现象； L-D-Q分析：L-location（部位）D-dust（污染）Q-quality（品质） 其基本含义是指在设备的哪个部位发生什么样的污染现象将会影响到产品哪些品质. 三现地图及L-D-Q分析的目的：员工通过绘制三现地图和进行L-D-Q分析可以了解设备的基本结构以及设备将会对产品产生哪些品质影响，同时又为员工进行初期清扫打下基础。 三现地图及L-D-Q分析 L（部位）D（污染）Q（品质） 清扫工具开发 清扫工具开发是指员工在初期清扫过程当中，遇到只用常规工具清扫很难解决问题时而需要开发工具的一项活动。通过开发清扫工具有利于员工进行设备清扫，减少清扫时间，在周期性清扫的过程中不断改善，提高清扫效率。 清扫工具开发成果 （3）TPM 2阶段 –发生源/困难源对策，发生源/困难源对策是在“1”阶段