宜家------------背后的成功之道.pptVIP

宜家成功之道覃素菊　刘梦明　陈晓虹　王玲玲　高雯雯　张吉颖　　　　　　　　　　　王昕楠　欧明刚　谭婧　张驰　李华　　曾娜 宜家简介 全球共有180家宜家连锁商店，分布在42个国家，2002年它的拥有者获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润（如此高的净利润率会让所有的零售商惊讶和羡慕），雇佣了7万名员工，成为全球最大的家居商品零售商，还赢得了Interbrand营销研究机构排列的全球100名最有价值品牌（第44名）的荣誉。 　　这个庞大的商业机构创立于1943年。当时，年仅17岁的创始人英格瓦?坎普拉德，有着萨姆?沃尔顿（WAL－MART创始人）一样的零售天分和激情，本着“想赚点零花钱”的初衷，从邮购铅笔开始，宜家蹒跚起步。 久经风雨而不倒，遍历忧患却更强，IKEA势必有其独到的成功秘诀。 一 优秀的管理体系，选择合适的经营环境 二 自主研发产品，对品牌的绝对控制 三 严格的OEM管理措施 四 精心设计的物流体系 五 独特的营销策略 六 及时的战略调整控制 七 完整的品牌战略 一 优秀的管理体系，选择合适的经营环境 被英格瓦称为“世界独有”的宜家组织系统，是这个机构的核心设置这个复杂机构主要有两个目的，一是保证宜家不从属或受制于某个国家和政府，而是永远处于家族控制之中，即便是政变和战争阶段也是如此，因为英格瓦一直对资本主义体系内的那些不稳定因素保持怀疑和警惕，包括股东之间的利益争夺，资本市场的恶意收购，以及金融动荡带来的不安，必须有一种组织确保公司永续经营而不受干扰；二是宜家能够享受到利益的最大化（比如税收和更合适的外资企业政策）。 英氏控股集团 英氏基金 宜家基金 （拥有英氏控股所有账面价值） 管理控制 资金来源 宜家服务集团 （执行宜家机构全球商店的管理业务） 宜家内务系统公司 （宜家机构“精神领袖”（无形的手）） 宜家支持系统 宜家贸易公司 在英氏－宜家基金和英氏控股集团牢牢共同控制资本权力之外，两个辅助集团进行实质运作 。 这个复杂的所有权机构直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密，所有的管理任务被分割得具体并且单纯，员工们只需要努力按标准执行就可以 ，有些时候，员工只需要站在指定的地方做指定的事情，员工的目标被确定得非常清晰！ 整个组织被完全“扁平化”这有利于这家公司在不同的国家协调资金的周转和合理避税。在这种极度扁平和权利分散的管理架构下，谁也休想完整地享受宜家的全部管理乐趣，更不要说控制它了。 为躲开政治管制特别是经济约束（比如税收政策） 瑞典迁移到丹麦，后来又到了荷兰，考虑到遗产税和家族资产的保护，英格瓦家族则由瑞典移民到丹麦，最后到了瑞士 它在欧洲许多国家都有在资本或管理上互相牵制的机构，从这个意义上讲，宜家更像是一个“独立于任何国家的公司”。 二自主开发产品对品牌的绝对控制 对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”，无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。 IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。 从某种意义上言，IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。 三、严格的OEM管理措施 为了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范围内进行制造外包，每年有2000多家供应商会为此而展开激烈竞争，只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单。　　不仅如此，IKEA每年会重新评估其供应商绩效，像中国这样的劳动力成本更加低廉的国家的供应商会不断地出现在其供应商名单上。 　　另外，IKEA每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。宜家可以顺利地把所有商店的利润吸收到国外低税收甚至是免税收的国家和地区 四、精心设计的物流体系 物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了，但是IKEA通过“平板包装”就是不仅提高运输效率和降低了运输成本，而且