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成品油销售企业劳动用工管理问题思索摘要：成品油销售企业属于劳动密集型的商业服务企业，用工需求量较大，在市场竞争日趋激烈的条件下，如何加强用工管理，对规避企业风险，提升竞争能力有着重要意义。本文以中国石油湖北销售公司为例进行了认真的研究与探析。 关键词：劳动用工 管理 一、用工管理现状分析 2012年，湖北销售公司销售成品油340万吨，同比增加10万吨；油库13座，加油站749座，同比增加20余座；用工总量7187人，平均年龄30岁，员工流失率24%。人均零售量、日均十吨零售量用人、人均利润在中国石油销售企业中排名第5、第12和第27位。 从以上数据看，公司销售规模和经营网络的快速扩张，用工问题也随之逐步显现。一是员工队伍年龄结构较轻，缺少经验丰富的管理人才和技术人才；二是员工流失较为严重，增加了招聘和培训成本，也影响了人才队伍的稳定；三是劳动效率水平不高，相关指标排名较为靠后，距离系统内先进单位有较大差距。 二、用工管理的重要措施 第一，明确责任主体。建立和完善行之有效的管理体制，明确职责分工是做好用工管理的前提。用工管理工作实行公司统一领导下的分级管理体制，即公司-地市公司-基层库站。 第二，强化控制目标。一要控制两级机关人员增长，确保人数合理；二要控制非生产性用工，提高库站劳动效率；三要以人为本，强化劳动关系管理，规避用工风险。 第三，严格管理标准。要树立规范用工理念，把集团公司颁布的《成品油销售企业组织机构设置规范》、《成品油销售企业劳动定员》等制度作为主要依据，实行严格管理。 第四，完善激励机制。为激励所属单位做好用工管理，应将控制目标纳入绩效考核内容，把用工总量控制情况、劳动合同签订情况、员工流失率、劳动生产率作为主要考核指标。 三、加强用工管理的主要方法 1.从需求源头入手，提高公司主营业务的劳动生产效率 （1）创新经营模式。要对加油站地理位置、客户群体消费习惯、日均销量等数据进行统计分析，积极探索新的经营方式。对地理位置好的高效站，推行洗车、便利店、餐饮、住宿等一条龙服务，深化非油品业务与油品业务的共营方式，促进“油非互动”。对位置偏远的低效站，推行费用承包；对相距较近的多座低效站，推行并站管理。对乡村、省道等夜间业务量小的低效站，推行间歇营业。 （2）简化业务流程。重新梳理库站和机关现有业务流程，特别要对因业务流程复杂造成的台账多、数据重复录入等问题进行统计和分析，归并、精简业务流程。同时，结合地罐交接、加油站管理系统、液位仪自动计量等新技术、新设备的推广应用，对加油站和油库的业务流程进行全面优化。 （3）大力推广新技术和新设备。对高速、省道等加油站的日均销量、单枪加油量、柴汽比等数据统计分析，引进推广大流量加油机、地罐交接，自助、半自助加油技术，减少劳动用工。强化加油站管理系统应用，减轻统计对账等业务工作量。完善油库电子巡更等安防设施，推广IC卡定量付油和部分业务流程远程操作，减少员工劳动强度和现场人工作业量。 2.从机制方法入手，实现劳动用工组织的集约化管理 （1）优化岗位设置。要本着一人多岗、一岗多责的原则，因量配人。要对加强职责分析，着力解决岗位之间忙闲不均、同一岗位不同阶段工作不均衡等问题。结合新技术、新设备、新业务流程的应用，合理设置岗位。对库站非生产性岗位试行业务外包，探索核心生产运行岗位和保障服务岗位分类管理。 （2）灵活排班倒班。加油站要结合客流规律以及地理位置差异，突破简单的三班两倒、两班两倒排班模式，灵活排班。油库要遵从业务运行客观要求，精心测算劳动时间和劳动负荷，在确保作业安全、有序开展的基础上，努力减少值守人员和值守时间。 （3）加强劳动关系管理。要严格用工规范化、制度化管理，构建和谐稳定的劳动关系。要加强劳动合同管理，从源头规范劳动关系。要依法建立和完善规章制度，杜绝无章可循的现象发生。要加强对法律法规及劳动争议案例的研究，完善企业劳动关系调解制度。 3.从提升素质入手，提升公司员工队伍的履职能力 （1）优化人才选配。增大知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。对于关键岗位员工，要坚持学历、资历条件，精心选配，确保从业人员有扎实的业务功底。同时，也要避免人才浪费的现象，对于技术含量较低的操作技能岗位，要合理设置用人标准，降低用工成本。 （2）注重能力提升。知识是促进企业发展的重要因素，企业要结合自身业务特点，完善培训管理制度，健全培训基地设备设施，并广泛开展岗位练兵、导师带徒、管理人员能力水平考试、操作技能人员职业技能鉴定等活动，改善学习环境、营造学习氛围，进一步提升员工的综合素质。 （3）稳定员工队伍。员工异常流失，不仅会带