黄记煌 避重就轻“缓称王”.docVIP

黄记煌 避重就轻“缓称王” 　　从企业初创到连锁化经营，再到互联网时代老牌餐饮业的升级和迭代，黄记煌的发家史几乎跨越了餐饮行业最动荡的十年。 　　黄耕曾公开判断说“餐饮业已进入饱和甚至过剩阶段，必将迎来大洗牌”。在市场不明朗、不稳定的情况下，他认为降低风险才是当务之急。黄记煌的做法是，与合作伙伴共同成立一家合伙餐厅，黄记煌用品牌入股，而店面由合作伙伴负责经营。 　　黄记煌三汁焖锅这一品牌在2012年逐渐走进大众视野，但事实上，其创始人黄耕的创业早在2004年就已经开始了。 　　从企业初创到连锁化经营，再到互联网时代老牌餐饮业的升级和迭代，黄记煌的发家史几乎跨越了餐饮行业最动荡的十年。 　　在记者看来，黄记煌算是一家“稳扎稳打”型的餐饮企业。 　　梳理其发展历程可以发现：黄记煌在不同发展阶段，采取了不同的经营策略，而且有着清晰、个性化的发展节奏。 　　尤其是，黄记煌在做大做强的过程中，它对品牌、资本、规模的权衡和策略的创新也独树一帜，更加值得餐饮业同行讨论和分析。 　　主动放慢发展速度，但依然面临“失控” 　　黄耕一直强调餐饮企业要控制发展的节奏，事实上，黄记煌在创业初期的发展速度确实很慢。在品牌创立了8年之后，黄记煌的直营门店还是停留在个位数。 　　黄耕强调“产品力”，早在品牌创立时，他就明确提出了黄记煌的焖锅产品必须具备“可复制性”、“去厨师化”和“受众广泛”这三个基本属性。 　　他认为，“可复制性”也就是标准化，是餐企连锁经营的基础；“去厨师化”可以规避企业人才流失对人力资源系统的损害；“受众广泛”的连锁品牌才具备投资价值。 　　黄耕曾数次公开表示，餐饮企业这几个要素“是资本方非常在乎的”。 　　基于上述的三个诉求，他与哈尔滨商业大学中式快餐研究发展中心博士后科研基地达成合作，进行黄记煌三汁焖锅项目的研发。该项目耗时数年，直到2010年才通过了成果鉴定。 　　在经过2年直营门店的运营探索后，黄记煌在2012年迎来了开店的井喷期。 　　2012年后，黄记煌以每年近120家门店的速度规模化扩张，门店遍布全国所有一二线城市，全国地级以上城市有339座，黄记煌目前已进驻了200余个。 　　截止到目前，?S记煌已拥有近600家门店。而这，似乎与黄耕一直强调的“缓称王”思想背道而驰。 　　通过梳理资料，记者将黄记煌的连锁加盟经历总结为传统加盟、“合约式控股加盟”和“有限合伙制”三个阶段。 　　传统的加盟形式，在缴纳加盟费后，加盟商就可以自己开店运营，处于“散养”状态。这种方式弱化了公司对品牌的控制力，其间不可控的风险就不需赘述了。 　　“合约式控股加盟”是一种“直营化”的加盟模式，在具体店面上公司占股51%，而门店占股49%。通过合约式控股黄记煌可以快速开店、增加品牌势能，还能实现对店面的掌控。 　　但在这种模式中，门店是非法人的负责人制。一旦出现法律问题，公司需担负责任，未来公司走资本化运作时存在很大危险。因此，黄耕认为合约式控股模式“暗藏杀机”。 　　经研究，黄记煌最终采取了现在的“有限合伙制”，结果却被部分业内人士指责有“地主之嫌”、“品牌控制力低下”。总之，黄记煌目前的发展节奏显得有些失控，而且离黄耕的王道发展思想越来越远。 　　走极轻资产路线，但可能暗藏品牌风险 　　走极轻资产路线其实可以理解为黄耕“缓称王”思想的变种：坚持做深主业，将副业尽可能的外包给社会专业机构。其实，黄记煌该举措的重要目的是最大程度地降低自身风险。 　　黄耕曾公开判断说“餐饮业已进入饱和甚至过剩阶段，必将迎来大洗牌”。在市场不明朗、不稳定的情况下，他认为降低风险才是当务之急。 　　首先，黄记煌的整个供应链系统都外包给了社会机构，他相信分工的力量并且认为，只要公司持续做大，不论怎么削减副业，后台都会变得很重。可能重在管理体系、供应链或是人力，所以能不自己做就坚决外包。 　　其次，从2014年底开始，黄记煌开始力推有限合伙制，现在大部分门店都在向有限合伙制转型。 　　该模式是：黄记煌与合作伙伴共同成立一家合伙餐厅，黄记煌用品牌入股，而店面由合作伙伴负责经营，黄记煌方面不会插手。 　　黄记煌作为有限合伙人只承担有限责任，也就是说，一旦门店出现了问题，黄记煌不需要承担任何责任。而且按合约规定，无论合伙人赚钱与否，黄记煌都要按门店流水的百分比收费。 　　注意，是流水百分比，而非利润百分比。 　　这也就是黄耕在采访中一再提及的“打造平台型公司”的想法。黄记煌就像一座商场，即使商户生意亏损，商场也不需要和商户一起承担亏损。 　　所以结果是，黄记煌既规避了资本方的担忧，也保证了自己旱涝保收。但事实上，这种加盟方式背后的风险并不小。 　　首先是品牌风险，黄记煌放弃了门店的管理权。任何一家门店的不当行为，比如