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校本人力资源开发及管理模式一、校本教职工的科学管理 近年来，我校坚持改革、锐意创新，不断地应时应势而变，积极实行现代学校管理体制改革，作了一系列有益的探索，收到了较好的成效。 1. 以人为本，柔性管理 传统的管理模式强调用命令和规章制度对教师进行管理，“没有规矩，不成方圆”，制度管理对于提高学校的管理效率是有效的，但是过分强调制度管理而忽视人的情绪、情感、道德的因素，反过来又会制约效率的进一步提高。所以，针对科层制的这一弊端，在学校管理中更强调柔性的人本管理。学校决策层在制定学校的规章制度时，会考虑到是否有利于教师、学生的发展，是否有利于创造良好的学校氛围。在发出指令时，会设身处地考虑到是否有利于教学，是否会成为教师的负担，从而挫伤教师的工作积极性。使教师从繁杂的事务性工作中解放出来，少做一些形式主义的事情，把更多的精力投入到钻研课堂教学，与学生彼此心灵沟通上来，这样才是切实提高学校效能的最佳措施。 2. 实施校本培训，促进教师专业化发展 （a）校本培训的内容设置 我们将校本培训内容设置为以下几个方面：①教育教学技能培训；②教育科研能力培训；③现代信息技术培训；④教师师德师风培训；⑤教育教学理论培训。为此，我们实施了两大校本培训，一是“二五八工程”培训，要求新分配的青年教师二年内站稳讲台，五年形成自己的教学特色，八年成为本县区的名优教师。二是开展中青年教师的教学优质课评比活动。每年举行一次，通过年级备课组、教研组层层推荐，最后参加校级教学的大比武，评出本年度的优秀教师。 （b）校本培训的具体做法 ①结对帮带。开展师徒结对，促进青年教师尽快成长。学校还针对培养青年教师的各个实践环节开展各种教育教学活动，促使青年教师不断学习、进步。如举行座谈会、培训会，请老教师介绍怎样备课，使青年教师迅速适应教学工作；通过观摩、研讨、考核、评比等活动，给每位教师创设展示才华的舞台，提供体验成功的机会，使他们尽快地成长。②参与互动。所谓“参与互动”就是教师不是以“受训者”的身份去被动接受培训，而是一个以主体者、研究者的角色主动参与教研、科研和培训活动。学校是研究中心，教室是研究室，教师是研究者。在互助中，即使统一备课、集体备课，教师也要再进行整合、二度设计，同一课题的教学不要出现统一的教学思路。要充分发挥每个教师的特长、个性，让教学“个性化”。③请进走出。“听君一席话，胜读十年书”。请专家或名师来校指导，先后邀请华南师大麦志强教授、汕尾市知名校长文学荣临校讲学；每年选派高三骨干教师、级长、班主任外出，学习兄弟学校的教学和管理经验。④课题牵动。“科研兴师”，利用科研课题来拉动教师学习，促进教师业务水平的提高。⑤开展优质课评比活动。⑥最大程度地实现教学循环，让更多老师在循环教学中成长。 二、校本教职工的激励机制 1. 目标激励 一是建立职称晋升、考核制度。在职称晋升方面，制订《职称评聘量化考核细则》，依据学历、教龄、任职年限，获各级荣誉，年度考核、科研成果等方面量化。在职称考核方面，依据岗位工作和科研成果进行量化打分，每一位教师都有自己职称晋升目标，有效调动教师积极性。 二是建立新教师教学达标制度。学校注重对新分配教师的培养、跟踪和考核，建立了新教师达标制度，对不达标的教师加强培训和指导，鼓励与惩罚相结合，推动教师学历达标。 2. 岗位激励 教学管理能力强、效果好的教师，让他担当教学重担，有的担任教研组长、备课组长，有的担任实验班、毕业班的教学工作。教学和管理能力强，精力充沛的教师有发挥才能的平台。 3. 榜样激励 树立榜样——人人有学习楷模。学校每两年开展一次“首席教师”的评选活动，在全校广为宣传“首席教师”事迹。推介学习典型，悬挂图片、展示事迹、召开报告会等形式在全校树立榜样，使全体教职工有学习的楷模。 严格考评——人人有量化积累。教务处、政教处对任课教师、班主任每学期考核一次，考核项目为教学环节（备、教、辅、批、考）、学生评教、教研活动、班级评分等，依权重累计，作为评优、评先的重要依据，并记入教师个人业务档案。 搭建平台——人人有成功机会。除两年一度 “首席教师”评选外，每年评选一次市县“优秀教师”、学校“优秀教师““优秀班主任”，让努力工作的教师获得应有的荣誉。在教研方面，通过一年一度的科研课题，论文评选，科研课题实践等，使中青年教师在活动中积累经验，在活动中取得成果，品尝到成功的喜悦。 三、校本教职工的绩效评价 教师绩效考核奖励机制作为一种对教师工作的数量、质量、效益和贡献等方面进行全面评价的新型的教师队伍管理模式，对于调动人的积极性，变人才资源为人才资本，提升学校竞争优势，促进教育事业健康发展起到积极作用。 评价绩效目的，