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稻盛及夫:领导人资质 等组织提升篇 稻盛和夫：领导人的资质 “领导人的资质”是我经常思考的一个主题，因为不管公司倡导了多么高尚的经营哲学，不管它构建了多么精致的管理系统，但能不能正确运用，可以说完全取决于企业的领导人。理想的领导人应该是什么样的？ 第一，具备使命感。在创办企业之初，企业领导人哪怕只有强烈的愿望也无妨，但是为了企业进一步发展，领导人就必须提出团队能够共同拥有的、符合大义名分的、崇高的企业目的，并将它作为企业的使命。具备使命感，是领导人必备的最基本资质。 第二，明确地描述目标并实现目标。目标过高，大家就不会真挚地付出努力。目标过低，又会让人漠视这样的目标。领导人必须找出全体成员都能接受范围的最高具体数字，把它作为目标，并将这个目标分解到组织中的每个单位，让目标成为每位员工的工作指针。领导人倾注热情向员工传递思想，把自己的能量转移到员工身上，从而调动全员热情，实现目标。 第三，挑战新事物。领导人害怕变革，失去挑战精神，团队就开始步入衰退之路。领导人必须坚信“能力要用将来进行时”，创造一种挑战新事物的组织风气。能不能做到这一点，将会决定团队的命运。这么讲并不过分。 第四，获取众人的信任和尊敬。争论和分歧都要以大家能够接受的方式解决。为此，领导人必须具备时时深入思考事物本质的深沉厚重性格，做到公正、有勇气、谦虚和乐观开朗，唯有如此，才能获得众人的信任和尊敬。 第五，抱有关爱之心。领导人必须具备真正的勇气，对团队进行严格的指导，统率团队向前奋进。但在另一方面，领导人又不能自以为是，要经常倾听团队成员的意见，汇集众人的智慧。两方面必须平衡，不能偏向任何一方。只强调发挥强有力的领导作用，或者只强调尊重部下的意见，都是片面的、不可行的。团队领导人要在心中怀有大爱，而不能依靠强权。 斗胆用一句话讲，真正的领导人应该是“以大爱为根基的反映民意的独裁者”。只有这样的领导人，才是在混沌纷乱的时代开辟生路、带领团队成长的真正的领导人。 程乐一 摘自 商业评论网 要超级团队，不要超人 “只要超级团队，不要超人”的经营哲学，让印度尼西亚阿斯特拉国际公司持续保持市场龙头的地位。据《福布斯》报道，创立于1957年的奥斯特，是印尼最大的私人企业，核心事业是机车，平均每两秒钟生产出一台机车、每80秒钟生产出一台汽车，并享有53%的市场占有率。 公司几乎是年复一年都交出好成绩。过去10年，公司的营收平均年成长率为19%，利润为36%。2012年的数字再次刷新记录，年营收176亿美元，税后净利20亿美元，比2011年各成长了24%和26%。 从这些数字不难看出，公司追求的是持续作出长期的改进。光看这一季的数字要比上一季更好，不是公司的哲学。每年公司都会举办名为“创新阿斯特拉”的活动，专门向员工搜集改进公司的建议。去年的活动，公司16.8万名员工总共提出35万个建议。 阿斯特拉很重视员工的留职率，看的一样是长期。以现年52岁的苏吉亚托为例，他已经在公司工作了22年，许多员工一辈子都在这家公司工作。为了留住员工，公司在政府的退休金之外再加码，员工享有公司的退休储蓄机制。此外，公司还提供训练，协助退休员工自行创业或者学习其他技能，再创事业生涯第二春。 为了提升管理能力，阿斯特拉定期送高管到国外的顶尖学校进修。除了重视训练之外，公司会为员工工作表现打分，并且针对每名员工的个别需求进行一对一的指导。毕竟，公司要的是超级团队，而不是超人，所以每一位员工都相当重要。 金灵 摘自 EMBA网 从管理者到领导者 一系列访谈和研究的成果显示：优秀的管理者要成为称职的领导者，必须在领导重心与核心技能方面作出一系列调整，这包含“七种质变”：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。 要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。怎样才是“足够”？领导者必须能够作出有利于全局的决定、分门别类评估人才。 为此，他们需要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。作为“一把手”，领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具（贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等）也是五花八门。领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。关键是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。 通过直接投入，公司在每个部门建立起标准化的评估体系，能够确保新领导者更快掌握局面。即使公司没有这类系统，聪明的领导者也可以与其他部门同事